Я хочу познакомить вас с Михаилом Столовицким. Почему я решила, что это может быть вам интересно? Во-первых, он талантливый HR-директор. Во-вторых, очень открытый и неординарный человек. Его идеи могут быть полезными как начинающему HRу, так и опытному профессионалу.

Сейчас он занимает позицию директора по персоналу завода Уралмаш, который входит в холдинг Объединенные Механические заводы (ОМЗ) и работает, соответственно, в Екатеринбурге. Ему 35 лет, в HR он попал случайно, с легкой руки Ольги Голанцевой (в настоящее время – руководителя отдела обучения и развития персонала компании Мегафон). Михаил входит в десятку лучших HR-директоров машиностроительной отрасли по версии газеты «Коммерсантъ». Его выступления на конференциях всегда производят впечатление.

Я попросила Михаила рассказать о своей карьере, о своих взглядах на управление персоналом в целом и обучение персонала в частности специально для пользователей Trainings.ru. Поскольку я знаю Михаила давно, с 1999 года, официальной беседы не получилось. И, возможно, к лучшему.

Михаил, давай по порядку: как начиналась твоя карьера.

Ты думаешь, это кому-то интересно?

Думаю, да. В России карьеры HR-директоров очень по-разному складывались. Твой пример проиллюстрирует один из сценариев. Кому-то, возможно, он напомнит его карьеру.

Начал я свою осмысленную карьеру 5 октября 1995 года, в тот момент, когда я перешагнул порог московского офиса компании Юнилевер. У меня был друг, у которого был друг, который там работал, и который сказал: «Там нужно ездить по магазинам, а еще тебе дадут машину с желтыми номерами». Для меня, вчерашнего выпускника института, это стало решающим фактором, а почему меня взяли торговым представителем по Северо-Западному региону Москвы – не знаю. Началась необычная жизнь, полная общения с иностранцами, костюмы, галстуки…

Рассказывай, пожалуйста, всю правду. Какие галстуки у торгового представителя?

В Юнилевер тех времен галстуки носили все, вплоть до сейлзрепа, никаких casual Fridays, jeans policy и прочих вольностей.
Прошел год, меня перевели в Центральный округ, я занимался оформлением витрин, благо мой диплом фото школы Московского Университета (кафедры фотожурналистики) давал мне возможность более или менее грамотно решать проблемы композиции POS-материалов и придумывать оригинальные решения по их сочетанию. Одно то, что многие торговые представители даже не знали, как переводится термин POS-материалы, уже добавляло мне вес. Кстати, тренинг по мерчендайзингу я проходил у одного из гуру Юнилевера Александра Арнольда из Австрии. Он даже ездил с нами на field visit – я был горд собой безмерно.
Все было отлично, пока компания не решила выбрать из торговых представителей, достойных стать супервайзерами. Все мы прошли интервью у строгого иностранца, но… я не был выбран с диагнозом «независимость и неуправляемость». К этому моменту я отработал сейлзрепом два полных года, имел неофициальный annual award за 1997 год, то есть, высший балл на аттестации среди всех торговых представителей Москвы, оформил 35 магазинов, пользовался довольно сильным авторитетом, потому что был из тех, «кто начинал еще в 1995ом». И вот такую звезду не взяли, представляешь? Даже не это расстроило, а то, кого взяли. Только спустя время я понял, что ОНИ не были лучше меня, они просто подошли системе… немаловажный вывод, я до сих пор помню его.

Может, и к лучшему? А то сделал бы карьеру в продажах, а не в HRе.

Вряд ли, я не коммерсант по натуре. То есть, могу, но это не мое призвание. Так или иначе, карьеру в Юнилевер в продажах сделать я не смог. Пошел рассылать резюме по факсу с почты, тогда других возможностей найти работу у меня просто не было. И мне даже делали предложение в Shlumberge Industries, но на беду или на счастье за неделю до этого была презентация в Юнилевере, которая перевернула всю мою жизнь.

Что же там было такое на этой презентации?

О, это был мой звездный час. Три дивизиона Юнилевер должны были исполнить три демонстрационных выкладки из товаров, которые только-только выпускались на рынок. Как сейчас помню – у нас был Organics, у остальных- Rexona и ОМО. Наш креатив привел нас к использованию каких-то коробок, женского платка, мужского галстука, чьего-то обручального кольца, хромированной урны из лобби гостиницы Аэростар и еще немалого числа столь же неожиданных предметов из тех, до которых мог дотянуться взгляд. Я не помню, что я говорил во время презентации нашей выкладки, но помню, что зал рыдал. Экспаты не понимали ни слова, теребили своих ассистенток, которые были не в состоянии ничего перевести, потому что тоже рыдали. В итоге всего этого мероприятия мы победили. Нам вручили бутылку Вдова Клико, а меня от нашей команды отправили говорить благодарственную речь. Я благодарил мою команду, компанию, которая дала мне такую возможность, папу и маму, передавал привет бабушке, которая обещала смотреть до конца эту церемонию. Экспаты начали смеяться без перевода, потому что улавливали знакомый сюжет и интонации. Видимо, все это переполнило чашу то ли сомнения, то ли терпения тогдашнего тренинг-менеджера компании Юнилеверr Ольги Голанцевой, и она сделала мне предложение «попробовать себя в тренингах». Мне трудно сказать, осталась ли она довольна своим выбором, кто знает…

Получается, что Ольга Голанцева дала тебе путевку в жизнь?

Да, она моя крестная мать, не побоюсь этого слова. Я с благоговеньем вспоминаю те времена. Вот говорят же, что дети выпадают из гнезда и забывают своих родителей – так вот это не про меня. Детство, как и сказки вообще не заканчивается, просто мы вырастаем…
Тогда я подумал: «Юнилевер мне нравится, Shlumberge молчит… других вариантов нет… почему бы и не попробовать?» Вообще, я решения очень быстро принимаю и бесповоротно в большинстве случаев. Моим партнером в паре тренеров, набранных Ольгой, стал мой лучший друг, который также работал в Юнилевере, – Алексей Григорьев. Мы с ним были парой тренеров.

Можно поподробнее про лучшего друга?

О, я могу очень подробно про это говорить, ты рискуешь. Он мой лучший друг с 1988 года. Мы с ним учились за одной скамьей в институте. Только дружба помогла нам пережить работу вместе, работу одного под руководством другого, потому что до этого уже была история отношений, и отношения были нам на пользу.

Ты хочешь сказать, что дружба не пострадала от совместной работы?

Нет. Она нам очень помогла. Мы устроили такое show – за 3 месяца 1998 года мы провели 11 пятидневных сессий для персонала Юнилевера со всей страны. Нам хлопали, дамы смотрели и опускали очи долу, смущаясь при расставании и обещая помнить, мужчины трясли руки… Полный успех.
Потом был кризис. Большое спасибо компании Юнилевер, потому что сокращение произошло год спустя, а не в сентябре 1998 года. За осень и зиму мы успели провести еще ряд бенефисных тренингов. В общем, образовывали сейлзрепов всей страны и прилегающих территорий. Как это ни странно звучит, проводили тренинг даже по работе с Outlook. Мы с Григорьевым исхитрились сделать из этой нудной темы шоу. После этого удивленные IT-шники звонили нам с вопросом: «А почему так мало стало звонков на help desk?» Они-то были готовы к тому, что при переходе на новую программу все взорвется, они, матерясь, вынуждены будут бегать и объяснять за этих бестолковых тренеров, на какую кнопочку и когда нужно жать. Но почему-то им не звонили.
Готовя тренинги, я всегда помню фразу Ольги Голанцевой «Keep the training fun», разве IT-шный тренинг исключение?
Аудитория тогда была… что-то с чем-то. Рядом с девчонками из Order processing, которые на РС печатали текст быстрее, чем я его говорил, сидел, например, Дмитрий Роткин, при приближении которого РС просто зависал. Тогда Дмитрий работал КАМом в Юнилевере, а теперь он генеральный директор Рольфа. И мне приятно, что я его учил, хотя бы и Outlook. Моей целью было, чтобы люди не зависали на тренинге, не мешали тренингу двигаться вперед, при этом чего-то усваивали. Все.

А кто тебя учил тренерскому мастерству?

Я вырос в подворотне. Меня учила жизнь и продолжает меня учить. Конечно, большим вкладом для меня была Ольга Голанцева и отчасти Ирина Лихова, у которой я успел кое-что перенять. Единожды я попал на тренинг для тренеров после полугода своей карьеры. Ну что я могу сказать… грустная была история, хотя проводила тренинг видная тренинговая компания России.
Ольга поставила нам определенный уровень требований, очень высокий. Знаешь, как в музыкальной школе ставят руки? Вот так и нас…
На первом тренинге мы просто сидели и слушали, как она это делает. Пять дней молчать и слушать… Для меня это была каторга! Ужас 3 раза! На втором тренинге нам разрешили давать обратную связь молодым торговым представителям, когда они разыгрывали сценки работы с клиентами. А мы же сами только что из полей! И я решил, что это уже и есть мой звездный час! Помню, как после первой моей обратной связи меня вывели в коридор и сказали: «Еще раз такое повторится, ты никогда не станешь тренером». Это была настоящая выволочка! Мне казалось, что я такой мудрый, такой опытный сейлзреп, 2,5 года за плечами, в полях под снегом и дождем. Я разве могу что-то не так сделать? Я просто рассказал ребятам, как надо! Оказывается, что это вообще не обратная связь, это вообще все рушит. Хороший был урок, спасибо Ольге.
Вот с этого и начались мои университеты. Главное, чему я научился, – ответственности в вынесении оценки, что для HRа вообще является базовым. Судить людей, иметь на это мужество и профессиональную ответственность – это получается не у многих.
Когда я учил уже других, я передавал им то же самое. В «Святом источнике» в числе участников тренингов была девушка из Нижнего Новгорода, замечательная, очень пытливая и способная. Когда она ушла в компанию Марс, то на первом же тренинге, который она проходила, она стала поправлять… тренеров! На удивленные возгласы «кто тебя этому научил?!» она ответила: «Были тренеры…». Приятно!
В тренинге нет мелочей. Например, нельзя писать на планшете прописью. Нельзя и все тут. Вообще, я считаю, что работа тренера очень неблагодарная. Первый тренер уж точно не первый учитель. Ты вот помнишь своего первого тренера?

Нет.

А ему хотелось бы.

Так пусть запоминается.

Пусть. Только в тренинг за славой не ходят. Цитирую классика: «Если ты действительно хочешь стать моряком, то мечтой должно быть море, а не морская зарплата!»…

А что было после Юнилевера?

С 6000 долларов выходного пособия в кармане и трудовой книжкой из Юнилевера я стоял на горбатом мосту на Шлюзовой набережной, окидывая взглядом Риверсайд Тауэр. Мой друг Лёха, стоявший рядом, смотрел на ряд иномарок и спросил: «Интересно, а почем сейчас Фиаты?» И я вдруг понял, что мир открыт, и он меня нисколько не пугает. Красивая история, правда? Но это лирика.
После этого я поработал совсем недолго, месяц, наверное, в тренинговой компании Training Strategies, где познакомился с продуктами компании Video Arts. Там я провел несколько бизнес игр по 40 долларов в день, как сейчас помню. Бизнес игра была про ограбление банка в Лондоне. Я очень любил эту игру и потом, работая в «Святом источнике», ее тоже играл.

Это стратегическая игра?

Да. Там четыре команды соревнуются в поимке грабителей. Есть карты, условия, все, как обычно. Нужно покупать информацию у осведомителей, отряжать полицейских на задержание. Но смысл в том, что денег к этому моменту ни у кого уже нет, хотя все экономили. А все, до чего нужно дойти – скинуться в общий котел и поймать грабителя совместными усилиями. Но вот тут у людей и происходит ступор… Нужно же догадаться перевести условия игры из «надо экономить деньги» в «без объединения его не поймает никто». Ни одна команда, с которой я играл игру, не справилась с заданием. Правда, это было не главное, важно было показать им модель поведения…
Ну, мы отвлеклись. Давай я лучше я про «Святой источник» расскажу.

А почему в тренинговой компании не остался?

Системы хотел строить. Еще с института меня учили делать это. Ведь проектирование конечного цифрового автомата (схемотехники меня поймут) и построение службы персонала с нуля – процессы, мало чем отличающиеся. Есть фиксированный заданный набор функций, который нужно реализовать с помощью существующей элементной базы. Элементная база – это люди с определенными характеристиками. Это те же самые триггеры, сумматоры, демультипликаторы. Функционал — это сложение, умножение, вычитание или организация функции подбора. Так что мое системотехническое образование работает на меня, как на HRа. Хотя звучит все несколько цинично, нет?

Считается, что лучшие HRы – технари.

Ну вот, и я о том же. Я пришел в «Источник», чуть позже пришел Григорьев. Тогда там работал директором по продажам Андрей Репин, который меня и взял. Компания стояла на пороге открытия филиалов, т.е. персонал нужно было вовсю обучать. Андрей это прекрасно понимал, учитывая то, что сам он был из Марса. Он спросил меня: «Миша, ты можешь это сделать?» Я почему-то сказал: «Могу». Потом пришлось смочь…

Т.е. ты пришел в «Святой источник» на обучение, только потом тебе поручили другие направления HR?

Да. Начал я с того, что написал трехдневную программу по продажам и поехал по городам и весям. 30 октября 1999 года я впервые вышел в зал в «Святом источнике». Этот тренинг я помню до сих пор.

Почему?

Дело в том, что я всегда отдаю очень много энергии. Не знаю, благодаря этому я добиваюсь успеха, или дело в чем-то другом, но тот поток энергии, который создается между мной и аудиторией, помогает мне донести до них то, что я хочу. Вообще я считаю, что технический аспект, смысл речи, слова — вторичны. Нужно создавать атмосферу, помещать человека в этот безальтернативный поток, когда он понимает, что только его движение, его мысль – единственно правильное, что нужно делать сейчас. Тренинг восприняли очень хорошо, но я был просто обессилен. Стандарты, заложенные еще в Юнилевере, говорили мне, что нужно выложиться. Вот и выложился так, что до сих пор помню…

Почему тренинги проваливаются?

Потому что система, в которую возвращаются люди, не начинает предъявлять новые требования. Поэтому человек, сидящий на тренинге не думает, что если сейчас же он не научится, то завтра – все, крышка.
Поэтому я зажигаю на тренинге, создаю эту мысль. Говорят, если система ничего не требует, только 15% людей применяет новые навыки. Остальные применяют очень короткое время. Потом просто забивают на это.
Я помню наш эксперимент в «Святом источнике». После тренинга по бренду компании через месяц мы раздали опросник из 100 фактов о бренде. На 75% вопросов люди не ответили. Забыли. Их не спрашивали об этом ни клиенты, ни начальники, они и забыли. И не нужно мне было даже тратить время на то, чтобы дать им эти факты. Зачем? Система не требовала от них этих знаний.
Если честно, для меня всегда было большой проблемой, что мой сильнейший энергетический поток по факту на 75% идет в пустоту.
Где-то через год моей работы ко мне пришел Григорьев работать… тренером. Меня спрашивали: «Миша, уверен?» «Sure!» — говорил я им в ответ. Но народ все равно волновался за наши с ним отношения.
Здесь я могу рассказать душещипательную историю великой мужской дружбы, когда один друг работает под руководством другого, но это не мешает им дружить.
Мы с ним были отличным дуэтом на тренингах. Я давал эмоциональный подпор, Леха привносил спокойствие. У нас были разные блоки на тренингах, но у нас были «запланированные случайные реплики» друг друга. Очень циничная вещь, но это часто тренеры используют, если в парах работают. Реакция зала прогнозируема – здесь они должны побледнеть, здесь захлопать, здесь захохотать. Не побледнели, значит, чего-то не так пошло. Тогда делай раз-два-три, и они все-таки побледнеют.
Или вот вопросы участников. Они же все наперед известны на 99%! Ну, ладно, на 97! Тогда ты делаешь паузу и говоришь: «Это очень интересный вопрос, спасибо, что вы его задали» и гордо отвечаешь. Иногда я встревал с заднего ряда, Григорьев делал вид, что удивлен, но давал мне разрешение сказать. И в ходе презентации бренда «Липтон» я рассказывал о гонках чайных клиперов и про «Catty Sark», например… Тренинг – это спектакль, мы с Лешей отлично его играли.

Ты считаешь, что тренер должен быть актером?

О, да. Есть множество ролей, которые тренер обязан уметь играть— он должен быть консультантом, врачом, судьей, адвокатом Дьявола, наблюдателем ООН и так далее… и это надо уверенно играть. В поведении и даже внешне мы абсолютно разные с Алексеем, но ведь и тренеры разные нужны, тренеры разные важны. Тем более «Источник» была такой очень интеллигентной компанией, спокойной, Алексей, всегда чисто выбритый, с аккуратной бородкой, галстучком, костюмчиком, жилеткой как нельзя лучше ей подходил. При этом он прекрасный тренер и, главное, он — абсолютно надежный.

Он, получается, тоже случайно в HR попал.

Абсолютно.

В «Источнике» ты ведь перешел, собственно к HR и построил свою первую Службу? Как ты это делал?

Ну да. В «Источнике» начал формироваться личный мой подход к выстраиванию службы управления персоналом, как что-то среднее между американским и восточным стилем. Американский – сплошная формализация. Возраст, рост, вес, навык, знание, место жительства. Оriental style – это мнение о том, что каждый человек это глыба камня, и нужно уложить глыбы так, чтобы они гармонично сочетались. Относясь к обоим этим подходам с уважением, я понимаю, что ни один из них в России не применим. Поэтому я выбрал единственно возможную для наших условий форму. Открываю ноу-хау бесплатно. Сначала я рисую квадрат, который олицетворяет неизменность функционального набора (набор функций, которые должны быть реализованы, выписывается вертикально). Размер квадрата и его форма не могут быть изменены – это есть суть задания, которое передо мной стоит. Но вот как разбить квадрат – на четыре равных части или на неправильные куски, которые еще и пересекаются, — это уже мне, как руководителю службы, решать. Как я это сделаю – зависит от людей, которые у меня есть в качестве ресурсов.
Привожу пример. В компании «Шатура», где я потом работал, девушка рекрутер демонстрировала осведомленность в вопросах бюджетирования, работы с цифрами, т.е. показывала себя, как зарождающийся comp&ben. В конце концов, я придумал позицию, которая совмещала два этих направления. Что-то из comp&ben я закрывал сам. Да, эта позиция выглядела странно, она не «метчилась» не то, что с Hay, но и вообще ни с чем, но она отвечала двум главным вещам – она вписывалась в мой квадрат и учитывала стремления, знания и способности человека. В «Шатуре» я собирал квадрат из неравных частей.

А по горизонтали что откладывается?

Вот-вот. Ты уже начинаешь рассуждать рационально. А я иррационал, хоть и системотехник. Гремучая смесь, правда? Для меня квадрат – лишь олицетворение всего функционала. Нельзя сделать его треугольником, тогда придется «урезать» некоторые функции. Можно сделать, конечно, кругом… но тогда это не будет так наглядно. Можно сделать его прямоугольником, как кирпич в стене.
Эта заданность функционала с самого начала в том объеме, в котором он нужен, и неизменность его – то, что я взял из западного подхода. Есть функции, которые я должен делать. Точка. Я не могу прийти к генеральному директору и сказать: «Ты знаешь, Палыч… что-то нам подбирать персонал неудобно, мы не будем этого делать, прости, не влезает задачка». Так что квадрат в моем подходе – это олицетворение незыблемости моих задач.

В «Святом источнике» ты начал строить службу персонала по этой концепции?

Да. Но сначала там появился TACIS. Не то, что бы с ним все было легко, он не защищал меня на этом проекте. Был такой случай, мы подготовили HR Statement как отправной документ проекта, но Генеральный сказал мне, что не будет его подписывать: «Пойди ко всем директорам компании и докажи, что им вообще нужен HR. Тогда я подпишу»! Круто! Сейчас, я бы, наверное, просто развернулся и ушел, поняв, что Компании не нужны мои услуги, но тогда все было иначе… И я пошел. Тогда мне казалось это ужасным, а сейчас я готов сказать спасибо Дэвиду Грейди за такой опыт. К разговору с финансовым директором, например, я готовился неделю. Моделировал разговор, готовил аргументы, потом рвал все бумажки и снова моделировал… и, кстати, одна из моделей и сработала, мы договорились в целом! Зато благодаря этим переговорам я собрал кучу информации о потребностях, взглядах разных департаментов. И, кстати, когда решался вопрос, какую в итоге структуру HR продвигать, была выбрана именно моя, так как она базировалась не на западном, пусть и очень хорошем, опыте, а не реальных внутренних потребностях конкретной компании! Я вообще считаю, что все проекты HR, как и сама эта Служба могут быть только built-in, полностью и неотделимо интегрированными в Компанию.
А TACIS появился, потому что компанию готовили к продаже, и она захотела осмотреть себя перед этим действом с разных сторон, в том числе и со стороны HR. Ко мне пришли два человека, я им сделал часовую презентацию наших проектов, они выпали в осадок. В основном от того, что мы работали тренерами не то, что без T&D manager, так и вообще без руководителя Службы персонала… и при этом ухитрялись делать не только чисто тренерские проекты.

Какие, например?

А помнишь, на какой-то конференции я рассказывал о созданной нами системе, позволявшей найти оптимальное с точки зрения денег место проведения программы. Если честно, я нигде больше такой штуки не видел, хотя могу ошибаться. Может, есть еще в российском HR Кулибины?

А в чем уникальность этого?

На примере расскажу. Как-то раз нам нужно было организовать тренинг для операторов клиентской службы. Их было много и из многих филиалов. Программа выдала, что одного из операторов филиала Санкт-Петербург надо везти на тот из двух тренингов, который проходил не в Москве, а в Уфе. Нашему финансовому директору Диме Главнову звонит питерский главбух со словами: «Дима, зачем в Уфу? У нее командировочные сравнимы с ее зарплатой! Почему не в Москву?» А потому что так получалось 122 000 рублей затрат на два тренинга, а если переигрывать составы и именно она поехала бы в Москву – 150 000 рублей. Угадайте, что выбрал финансовый директор. Для меня это тоже было одним из уроков – think global! Считай бюджет проекта в целом, детали оставь линейным специалистам.
А программа-то была простенькая – руками вбил данные, и Excel выдаст тебе результаты.
Еще мы делали проект по сертификации службы Customer Service на коленке в буквальном смысле этого слова. Я сидел рядом со столом тогдашнего директора Customer Service Ольгой Алексеенко и на коленке (правда, своей!) писал концепцию введения стандартов для персонала колл-центра. Мы нарисовали структуру, описали все должности, разработали KPI, систему оценки, систему бонусов. Ольга рассказывала, что уже после того, как компанию купила Nestle, приехали их аудиторы с дозором «Ну, что мы тут купили?» и удивились этой системе, насколько она была грамотная. Один из аудиторов в приватной беседе с Ольгой сказал, что Customer Service Nestle Waters в Париже работает, так сказать, примитивнее по сравнению с тем, как это было и «Источнике».
Или вот еще проект по ассесмент центру. Мы разработали его за два месяца вместе с питерским Анкором. Низкий поклон Наталье Ганиной (она выдающаяся!) и Свете Ткаченко, которые ввязались в эту авантюру.

Почему авантюру?

Разработать за 2 месяца ассесмент по 11 компетенциям… это дорого стоит. Мне, как тренеру, нужно было понять, что делать с директорами. Нужна была программа по их развитию. Я понимал, что просто их тренировать – это выбросить деньги на ветер. Я научился с уважением относиться к деньгам компании, к своему времени и не желал тратить себя на то, что будет лишь строкой в их резюме. Я знал, что смогу великолепно провести любой тренинг и получить восторженные отклики, но они демонстрировали бы лишь level of happiness.
Идея была, в принципе, простая: берем заведомо избыточный набор типовых компетенций (у нас их вышло 11), оцениваем всех директоров по каждой из них. А потом накладываем результаты оценки на business performance каждого филиала.

Зачем?

Для того, что бы вывести набор компетенций, которые в развитом виде присутствуют у самых успешных директоров. Логично? А после этого планировалось построить программу обучения как раз по этим 3-4 основным и важным опять-таки только для «Святого Источника» компетенциям…

Т.е. это была исключительно твоя инициатива – программа развития для директоров «Святого источника»? Или это был запрос генерального? Он же с ними наверняка больше общался, чем ты.

Нет, моя. Так сложилось.

А сами директора понимали, что им нужно учиться, развиваться? Многие HRы сейчас обсуждают, как создать потребность обучения у самих топов.
В общем и целом… да, хотели, хотя страстным желанием не горели.
Все можно смодерировать извне. Но для этого должен быть кто-то, кто находится над системой. Я считаю, что таким человеком должен быть директор по персоналу. Своим новым сотрудникам на собеседовании я часто задаю вопрос: «Как вы считаете, HR директор должен быть на стороне администрации или сотрудников?» Правильный ответ – ни на той, ни на другой, он должен быть на стороне организации. Почему он должен быть на стороне генерального директора? Гендиректор такой же наемный сотрудник, как сварщик из 31-го цеха. HR должен стоять над системой, иначе он не сможет видеть ситуацию комплексно. Его задача – сделать систему такой, чтобы она заставила людей учиться. Тогда не нужно будет приходить к директору и говорить: «Палыч, тебе нужно учиться». Палыч и сам это почувствует и поймет, что если он не пойдет на такой-то тренинг, который ему компания предлагает, – все, крышка, он не справится.
Тот HR директор, который способен виртуозно создавать вот такие галактики, матрицу, если хотите, в которой всем становится очевидным, что нужно делать определенные вещи, тот и выходит из системы, становится над ней.

А в «Святом источнике» ты это уже понимал?

Конечно, нет. Со стороны TACIS со мной работал Крис Бейли. Это второй человек после Ольги Голанцевой, который мне очень много дал. Он спросил меня тогда: «Сейчас есть шанс стать директором по персоналу. Хочешь попробовать?» Я подумал, что лучше попробовать и пожалеть, чем не попробовать и все равно пожалеть. (Шутка!) Я рассчитывал на свою способность быстро ориентироваться в изменяющемся пространстве. Шаг вперед совершает тот, кто первый увидит и использует возможность. И вообще, я все-таки авантюрист…
Мы общались с Крисом несколько месяцев. Самое главное, что он в меня вложил, это то, что нет ничего очевидного.

А ты дождался момента продажи «Святого источника»?
Я ушел за два месяца до объявления.

Почему?

Потому что, на мой взгляд, в компании заканчивалась эпоха предпринимательства, когда мы строили действительно свою компанию. Начиналась механистическая эпоха. Я сделал свою работу, я изменил сознание людей, я создал Службу персонала из ничего. Большего Компании уже не было нужно, она приобрела тот вид, который хотел видеть инвестор.
Я ушел в никуда. Я всегда так ухожу, потому что никогда не имею запасного варианта. Он меня расслабляет. У меня вся энергия должна уходить только на одно дело. А то как-то получается не на 100%. Начинаешь проект, например, отгрейдировать завод за 8 недель, а сам ходишь и думаешь: «Ну, ничего, не получится – у меня есть запасная площадка».

После «Святого источника» ты попал в Техносилу, насколько я помню.

Да, это тоже уникальный опыт прямого общения с простыми владельцами российского бизнеса, у которых есть куча своих особенностей.

Пригодился этот опыт?

Пока никак. Я общался на уровне владельца потом только в «Шатуре», но там совершенно другой стиль – интеллигентный и здравомыслящий.
А в Техносиле у нас был очень сложный проект – сделать work flow анализ в одном из дивизионов и по его результатам перестроить его работу. Сложная штука, но с ее помощью можно визуализировать весь бизнес-процесс до последнего движения. Результатом этого проекта стала экономия $65000 год, которые просто на полу валялись, но их никто не видел. И новая орг.структура- прозрачная, короткая и гибкая… хорошая, одним словом, но, кстати, очень революционная для Компании. Хотя она полностью доказала свое право на жизнь.
Правда, в Техносиле была одна особенность, там, как в Санта Барбаре – сегодня тебя любят, а завтра ты уволен. На этом мои комментарии закончатся.

Как-то не чувствую я такого задора в твоем рассказе о Техносиле, какой был при живописании работы в Юнилевере или «Святом источнике».

А там мало было интересного. Условия были очень сложные. Да, вот розницу мы там еще сертифицировали.

Что это значит?

Описание 16 должностей, по каждой описана позиция, должностная инструкция, план развития, базовое обучение, карьерный план, все расписано. По результатам сделали оценку всех магазинов.

Григорьев тоже там с тобой был?

А как же! Он и отвечал за всю оценку.

По обучению были какие-то проекты интересные?

Да, там у нас была интересная модель обучения продавцов магазинов. В бытовой технике все непросто. В каждом отделе работают люди, которые разбираются только в том, что в этом отделе продается. А что в соседних – не понимают. Научить всех всему невозможно, а ставить человека только на узкий сегмент внутри одной товарной группы нельзя – во-первых, продавцов тогда не хватит, во-вторых, человека тоже жалко, разнообразие-то должно какое-то быть. Мы разрабатывали матрицу знаний. По своей товарной категории сотрудник должен знать 95 вопросов из 100, по соседней в рамках товарной группы – столько-то, по другим товарным группам – столько-то. Мы брали во внимание то, что очень часто продавца ловят на бегу. Он в туалет бежит, а к нему тут с вопросами, да еще не по его сегменту. Не скажешь же покупателю: «Вы знаете, я тут по делу бегу, про эти телевизоры ничего не знаю…» Надо быть готовым ответить на минимальный набор вопросов.
У нас там был учебный центр, очень много тренингов от производителей, волонтеры из продавцов работали преподавателями… Но в принципе ничего такого сверх естественного не было. Ничего глобального.

А «Шатура» что тебе дала?

Компания планировала открывать свою розничную сеть, т.е. делать альтернативу франчайзи. Им нужен был человек, который знает розничный HR. Этим проектом заправлял Жорж Зюрбак из британского Marks&Spencer. Во многом я сам им сформулировал, что они должны от меня ждать. Поначалу они говорили так: «Нам бы тут подбор да обучение поставить…» Я им посоветовал найти другого человека, подешевле, поставить ему такие-то задачи. Мне было это неинтересно. Но в результате наших многочисленных встреч вырисовались интересная задача и для меня – сформировать полноценную службу персонала.
Я им сделал описание того, что HR может им дать. Жорж мне очень помогал.
Я успел сделать там много интересного. Например, с моей подачи компания начала двигаться в сторону планирования персонала. Сначала на три месяца планировали, потом на полгода. Директорам было очень тяжело привыкать к новым порядкам.
Потом мы сделали очень интересный проект по видению и миссии компании. Сам документ был разработан командой топ-менеджеров под руководством владельца, затем я сделал пилотные сессии на трех площадках, а потом учил волонтеров, которые транслировали идеи дальше, в массы. Тонкость этого процесса в том, что этот документ нельзя обсудить, ведь возможности его изменить нет. Нужно было что-то придумать, чтобы народ в придуманный не ими документ поверил, как в свой. У нас родился ход, который мы меж собой называли «Being John Malkovich». Мы говорили сотрудникам: «У вас есть шанс побыть генеральным директором, попробуйте трактовать аспекты этого документа, что вы думаете по этому поводу, почему это так важно для компании» и т.д. В конце они у меня делали ряд заданий и даже писали миссию, и тут я показывал, что она практически совпадает с той, что написал генеральный директор (он же владелец). Но там уже была ловкость рук, никакого