«Конкурентное преимущество будет иметь та компания, которая может быстро реагировать на запросы клиентов, — сказала на конференции «Управление сервисом» Владислава Друтько, начальник Учебного центра и заместитель начальника управления профессионального развития персонала АКБ БИН. — Именно поэтому персоналу фронт-офиса всегда достается в первую очередь».

Все это последствия перемен: меняются система, структура, процедуры, и изменения воздействуют на ценности компании. Мы принимаем решение обучить персонал новым продуктам, услугам. «Не хотите слушать — будем увольнять». Но мы забываем о лидерах, которые управляют этими офисами и помогают сотрудникам переживать изменения.

«Одна крупная компания поменяла стратегию развития, долгое время она позиционировала себя как оптовая компания, — Владислава приводит пример из своей многолетней практики. — И каждый клиент был уникален. Соответственно, основная компетенция сотрудников, работающих с клиентами, — это качество». С клиентом можно было разговаривать долго и обо всем главное, повторимся, качественно. Но когда компания поменяла стратегию и вышла на уровень розничных продаж, время беседы с клиентами (речь о call−центре) пришлось сократить до 5 минут. Персонал нужно было обучить навыкам эффективных переговоров. Подобрали тренера, провели тренинги для тысячи сотрудников. И получили цифру — 5% персонала, которому обучение действительно пошло на пользу. «Может, проще было нанять новых?» — возникает мысль у руководителя. «Это не так», — считает Друтько и приводит еще один пример.

У другой компании, долгое время бывшей монополистом в своей сфере, появляются конкуренты. И теперь сотрудникам нужно не просто обслуживать заказчиков, но и бороться за своих клиентов. Практически весь персонал трудится в компании по 10−20 лет. И руководитель принимает решение сократить работников, не способных принять новый формат ведения дел, и набрать новую — динамичную и продвинутую — команду. (При этом средний возраст топ−менеджеров составляет 50 лет.) В результате через полгода… 50% молодых сотрудников уходит. Делайте выводы. Ведь, как говорит Владислава, хороший HR — это хороший доктор, который всегда слушает дыхание компании. Как стать этим самым хорошим доктором? Например, нужно детально прорабатывать компетенции всех уровней сотрудников, чтобы понять, какие люди соответствуют каким компетенциям. Быть может, сотрудники из последнего примера, проработавшие в компании более 10 лет, оказались бы все еще нужны своему работодателю, но уже в другом подразделении?

Основной упор при подборе персонала Учебный центр АКБ БИН делает на ассессмент-центр. Основные его принципы — детальное изучение должностей и компетенций, разработка кейсов. «Не верьте консалтинговым компаниям, которые предлагают вам провести ассессмент», — несколько категорично утверждает Друтько. Ее опыт взаимодействия с провайдерами говорит о том, что консалтеры компаниям из разных сфер предлагают одни и те же кейсы, немного «подлаженные» под ваш тип бизнеса. А по сути кейс один и тот же и компетенции в нем те же. Между тем, в каждой компании — свои ценности и даже компетенция лидерства может быть выстроена совершенно по−разному. «Бизнес-кейс нужно разрабатывать рабочей группой вашей компании, он должен быть основан на реальных бизнес−ситуациях», — подытоживает Владислава.

О каких плюсах ассессмент-центра можно говорить? Как минимум, об экономии времени. «За полтора часа мы оцениваем группу из 12 человек, — делится Друтько. — А теперь отправьте эти же 12 человек на собеседование? Это два дня работы менеджера по подбору персонала. И никто не гарантирует, что он сможет выявить у кандидата какие-то особенности, которые сразу же видны во время проведения ассессмент-центра».

На собеседовании человек с прекрасным резюме может рассказывать о том, как он любит клиентов, какой он бесконфликтный и как хочет работать в вашей компании. А на ассессменте, в игровых условиях, максимально приближенных к реальным, выяснится, что он вовсе не таков. «Ассессмент−центр на 99% подтвердит или опровергнет ваши гипотезы относительно кандидата», — уверена Друтько. И персонал, который подбирают таким образом, будет относиться к своей работе ответственнее: сотрудник понимает, как серьезно к нему отнеслись еще на этапе подбора.

Когда в компании меняются структуры и процедуры, персонал часто сокращают. А потом, после выплат компенсаций и поисков через кадровые агентства, вдруг выясняется, что искать надо почти таких же людей. И HRы думают: «А зачем вот тех мы так?» Может быть, надо было отнестись к сокращаемым сотрудникам внимательнее? И скорее не уволить их, а ротировать? Ведь и в этом случае ассесмент−центр — незаменимый инструмент хорошего доктора.