Еще совсем недавно термин «аутсорсинг» означал новое и в определенной степени даже модное явление в разных сферах деятельности, в том числе и в области работы с персоналом. И хотя сейчас большинство компаний уже аутсорсят какую­-то функцию, мы по­прежнему встречаемся с курьезными ситуациями и непониманием со стороны разных участников рынка этого самого аутсорсинга.

Большинство бизнес­консультантов говорят, что аутсорсинг хорош для организации, так как позволяет больше ресурсов тратить на благо корневого бизнеса, и с этим сложно спорить. Однако чтобы извлечь выгоду из аутсорсинга, компания должна четко определить, решение каких задач будет эффективнее делегировать внешнему провайдеру. В определенном смысле требуется для начала провести due­diligence всех направлений работы с персоналом, чтобы выделить те функции, которые можно отдать сторонней фирме. Кроме того, менеджмент организации должен быть уверен, что готов отдать на сторону одну или несколько HR­функций.

Согласно исследованию, проведенному в 2005 году международной консалтинговой фирмой Hewitt Associates среди 129 крупных американских компаний с общей численностью сотрудников более двух миллионов человек, главным сомнением при принятии решений об HR­аутсорсинге был страх потерять контроль над ключевыми процессами. Впрочем, это не помешало 94% участников исследования передать внешнему провайдеру хотя бы одну функцию по работе с персоналом. В качестве преимуществ аутсорсинга, согласно тому же исследованию, называли возможность использовать внешний профессиональный опыт в области HR, качество услуг сторонних компаний (на внешнего провайдера гораздо легче влиять, чем на внутреннего), возможность сконцентрироваться на своем корневом бизнесе, снижение затрат, доступ к объективной информации о рынке, снижение административных ограничений.

Согласно существующей за рубежом классификации, компании, предлагающие HR­аутсорсинг, подразделяются на Professional Employer Organizations (PEOs) и так называемые гибридные аутсорсинговые фирмы. Первые  практически предлагают стать для сотрудников  работодателем, так как несут широкую ответственность за этих сотрудников: принимают решение о найме, увольнении, компенсациях, несут полную юридическую ответ­ственность. Вторые предлагают разные услуги в области работы с персоналом, в зависимости от своей специализации. На нашем рынке представлены фирмы в основном второго вида, хотя некоторые из них выполняют проекты, выступая фактически как PEO.

За рубежом многие компании при выборе провайдера обращаются к так называемым source advisors (до 46%, согласно тому же исследованию Hewitt Associates), которые помогают не только выбрать провайдера, но и правильно поставить перед ним задачу и эффективно построить взаимодействие. Конечно, за отдельное и относительно высокое вознаграждение. У нас такой институт консультантов еще не сформировался, но компании могут обратиться к услугам консалтинговой фирмы, специализирующейся в том числе и в бизнес­процессах в области работы с персоналом.

Выбирая конкретного провайдера, можно ориентироваться на следующие основные критерии. Даже имея узкую, четко очерченную функцию на аутсорсинг, при выборе провайдера все равно необходимо обратить внимание на весь спектр услуг, которые этот провайдер предоставляет. Согласно оценке HRO Today Magazine, большинство крупнейших сделок в 2005 году, которые заключались с ведущими аутсорсинговыми фирмами на тысячи и десятки тысяч сотрудников, подразумевали целый набор услуг, а не только традиционное администрирование заработной платы: администрирование льгот, планирование компенсаций, нематериальное стимулирование, обучение и развитие персонала, рекрутмент и др. Да и наша практика показывает: если у клиента с провайдером есть успешный опыт взаимодействия по одному или нескольким проектам, то клиент может обратиться к этому провайдеру с другой своей потребностью, так как они  уже знают друг друга, имеют общее понимание задач и проблем заказчика.

Для HR­аутсорсинга значение имеет размер провайдера. Клиенты любят хорошо укомплектованные профессиональными кадрами, сверхнадежные, финансово устойчивые HR­фирмы. Оно и понятно — такие провайдеры имеют все необходимые ресурсы для выполнения проектов любой сложности и масштаба: человеческие (а в консалтинге это ключевой ресурс), технические (от базы данных и компьютерных технологий до банальных помещений и телефонных линий), финансовые (no comments).

Репутация провайдера в широком смысле. Этот ключевой для любой сервисной компании актив очень трудно накопить и достаточно легко потерять. Для HR­фирмы репутация важна не только среди клиентов, но и среди сотрудников этих клиентов, а также на рынке кандидатов.

Опыт провайдера в своем бизнесе и в сфере деятельности клиента. Провайдер должен быть, несомненно, экспертом в своем бизнесе. Так, консультант в рекрутменте уже при получении заказа вспоминает конкретных кандидатов, при первом рассмотрении подходящих на позицию, и уж точно понимает, где искать этих кандидатов. Опыт и профессионализм провайдера, знание рынка и креативный подход к решению задачи клиента — это и есть основа успешности проекта в HR.

Все больше клиентов требуют от провайдера полную структуру цены и прозрачность всех элементов/этапов проекта. Некоторые аналитики сравнивают это с тем, как шеф­повар открывает свою кухню в ресторане для того, чтобы гости смогли удостовериться в ингредиентах и способах приготовления блюда. От провайдеров ожидается, что они покажут «свою кухню»: например, по лизингу персонала клиент хочет не просто видеть коэффициент, а знать, из каких компонентов он складывается и сколько они составляют от общей стоимости услуги.

Наличие субконтракторов требуется для «многоярусных» проектов, когда нужно не только найти персонал, но и оформить его, провести через медосмотр, одеть и обуть по стандартам заказчика, а также накормить, обучить и т. д. Эксперты говорят о том, что партнерство среди провайдеров разных услуг нарастает большими темпами, и HR­фирмы уже являются одним из важных звеньев в этих цепочках.

Морис Саатчи, один из братьев­основателей известной рекламной компании Saatchi & Saatchi, говорил: «Когда вы продаете корм для собак, будьте готовы сначала попробовать его сами». Безусловно, лучшей рекомендацией для провайдера HR­аутсорсинга будет опыт передачи каких­либо функций в каком­либо виде на сторону самим провайдером. Хотя такие случаи встречаются не очень часто, узнавать об этом стоит.

Если компания уже приняла решение аутсорсить какую­либо функцию, то и ей самой нужно приложить некоторые усилия для успешности проекта: принять открытую позицию в плане предоставления необходимой информации и принятия иногда самых нестандартных решений. Например, американские компании после публикации отчета NAM (Национальная ассоциация производителей), в котором дефицит производственных работников к 2020 году оценивается в 10 миллионов, уже готовы принимать в качестве привлеченных сотрудников пенсионеров, которые, кстати, не нуждаются в длительном обучении. У нас пока большинство работодателей предъявляют достаточно жесткие возрастные ограничения, но мы уже можем наблюдать постепенное изменение отношения к этой характеристике.

Чем дольше существует проект, тем более партнерскими, с позволения сказать, доверительными должны быть отношения между клиентом и провайдером, так как им вдвоем, рука об руку, предстоит преодолевать трудности, которые нам в большом количестве обеспечивает и еще как будет преподносить рынок труда.

Автор: Мария Маргулис, директор филиала Лизинговой компании АНКОРа в Петербурге