Коучинг на предприятии. Менеджер-освободитель

22.10.2006 / Коучинг
Эдуард Стак Источник: E-xecutive

Мотивировать своих сотрудников — значит научить их справляться с тем грузом, ко­торый ложится на их плечи, не забегать далеко вперед, чтобы не растерять силы в лишних движениях, подпитываться энергией, чтобы выдержать забег на длительную дистанцию. Почему управленцу так важно быть еще и коучем?

Развитие людей

1. Зачем нужны менеджеры-тренеры?

Вот уже несколько лет все больше предприятий уделяют значительное внимание оценке и повышению роли че­ловеческого потенциала. Они стремятся скорее методом проб и ошибок найти, менеджеров, которые стали бы тре­нерами, чтобы способствовать созданию коллективного богатства, повышению адаптации, а также профессиональному росту сотрудников. Сегодня очевидно, что удовлетворенность клиента зависит, прежде всего, от тех нематериальных отноше­ний, как бы они ни назывались — сервисное обслуживание, при­слушивание к потребностям клиента или эмпатия, — которыми человек может сопровождать продаваемый им продукт.

Мы переходим от массового производства для массового рынка ко все более тонкой сегментации, которая требует, чтобы к клиенту внимательно прислушивались, учитывали его специ­фические особенности и даже забегали вперед в удовлетворе­нии его потребностей. Перед лицом огромного числа предло­жений пресыщенный клиент теперь не станет платить деньги за молочный продукт, если ему не улыбнется продавщица молоч­ного отдела. 

Почти все сотрудники предприятий имеют, таким образом, прямо или косвенно отношение к качеству предоставляемых ус­луг. Взаимозависимость между людьми, командами и различны­ми составляющими организаций становится главной, и быстрое распространение полезной информации, формальное и нефор­мальное, зависит как от характера отношений, так и от доступа к информационным системам.

Развивать сотрудников

Итак, интеллект и улыбка каждого сотрудника необходимы предприятию, чтобы жить и развиваться. Эта озабоченность весьма кстати смыкается с другой, комплементарной: отныне каждый хочет, чтобы предприятие относилось к нему интел­лигентно. В штабах же хотят привить чувство ответственности всем сотрудникам, чтобы они отвечали на особые запросы кли­ентов. В свою очередь, сотрудники и сами ждут, чтобы ими уп­равляли менее архаичными методами, чем раньше, ждут отхода от системы слепого подчинения.

В своей душе они все больше стремятся к тому, чтобы их признавали, чтобы с ними обращались как с уникальными людьми, а не как с взаимозаменяемыми винтиками на конвейе­ре. Они устремляют теперь свой взор за линию горизонта своей профессии, предприятия, мира работы. Профессиональный ус­пех — уже не достаточный стимул, и они не готовы всем жерт­вовать ради него. Они стремятся к более гармоничному равно­весию между профессиональной и личной жизнью. Они уже не всегда будут полностью погружаться в работу, их принадлеж­ность оговаривается контрактом «от и до», они принимают ре­шения в зависимости от своего интереса.

Климат на работе и возможность реализовать себя в ней ста­новится, таким образом, одной из главных приманок тех пред­приятий, которые в состоянии учитывать подобные запросы. Предприятия в ближайшие годы будут вынуждены переосмыс­лить рабочие рамки и даже пересмотреть стиль жизни и разде­ление жизни на личную и профессиональную. Тем более, что тенденции к сокращению рабочего времени только обострят дебаты о его эффективности. На тех предприятиях, которые пе­решли на 32-часовой рабочий день, уже встала проблема поиска организационной гибкости и улучшения качества обслужива­ния клиентов в рамках сокращенной рабочей недели.

Это означает, что организациям следует отбирать самых луч­ших из числа молодых сотрудников, которые способны быть развивающим началом в будущем, на что уже не могут претен­довать дряхлеющие предприятия.

В США различные фирмы вот уже несколько лет жестко кон­курируют в плане привлечения наиболее компетентных специалистов, в частности, в области высоких технологий. Охотники за головами вырывают друг у друга таланты. Но эти таланты уже не довольствуются только хорошим вознаграждением. Они желают получить раскрепощенную рабочую атмосферу, свободный гра­фик работы, массу других преимуществ. И самое главное — они готовы сменить предприятие, если оно им не понравится.

Во Франции же уровень безработицы, превышающий 10%, пока что смягчает эту реальность. За последние два года предло­жение должностей для работников высшего административного звена возросло, тем не менее, на 30%. В то же время, все больше молодых образованных французов без колебаний отправляются за границу. Рынок труда, как и другие рынки, вступил в эпоху глобализации.

Делать ставку на людей

Настала пора задаться вопросом: как всем вместе вести пред­принимательскую деятельность и достигать успехов; как отойти от того процесса, который загонял личность в жесткие рамки бюрократической организации; и, наконец, как в полной мере вернуть человеку достойное место, делая организацию интел­лектуальной и быстро реагирующей на изменения. 

Сейчас эволюция организаций приводит к созданию мелких и быстрореагирующих структур, которыми руководит чемпи­он — обладающий разносторонними знаниями тренер.

Ален Пивето, заведующий отделом Человеческих Ресурсов во французском отделении фирмы Сони, так анализирует эту эволюцию: «Руководитель прошлого соответствовал логике своего статуса. Он развивался в предварительно очерченных границах, и от его компетенций мало что менялось. Сегодня уже не нужно искать только компетентных людей: они должны обладать высокими человеческими качествами, чтобы руково­дить другими, приспосабливаться к изменениям, к международ­ной ситуации и революционным технологиям. Вызов, брошен­ный молодежи, таков: больше ума, упорства, любознательности, независимости и способности к предвидению. Нужно стать не чемоданом, а пассажиром».

Образ, который навевают эти портреты и к которому должны стремиться все предприятия — это образ менеджера-тренера. Менеджер этого типа, развивающий таланты, сам вызывает доверие, тренирует и учит ответственности, присоединяет к себе и сопровождает, привнося положительную динамику. Именно руководство является гарантом создания та­кого настроя, таких способов функционирования, при которых сочетается результативность, командный дух, развитие и стремление к постоянному прогрессу.

Однако предприятия также констатируют, что их сотрудники в рамках классического образования не получили доста­точной подготовки. Поэтому для них следует находить новые формы обучения и новые пути для эволюции. Предприятия обращаются к коучингу, который представляется им на данный момент самым эффективным методом повышения ценности че­ловеческого потенциала, установления на предприятиях новых отношений, новой организации, будь то на уровне индивида, команды и предприятия в целом.

Освобождающий менеджмент

Динамику доверия нужно постоянно выстраивать. Только она поз­воляет добиться на каждом уровне максимально ответственного отношения к делу и задействовать все ресурсы для достижения разделяемого всеми видения. Очень часто властные отношения, страх установить прямые и искренние контакты с каждым, ригид­ность менталитета мешают по-настоящему выслушать рядовых со­трудников, выразить им свое уважение и учесть идеи «с мест».  

Умение видеть вещи в глобальных масштабах, выбирать приоритеты, быстро и эффективно концентрироваться, удач­но распределять роли, учить ответственности и делегировать полномочия — все это новые умения, которые еще нужно при­обрести, чтобы лучше регулировать внутренние процессы на предприятии.

Для менеджера умение мотивировать своих сотрудников выражается в умении научить их справляться с тем грузом, ко­торый ложится на их плечи. Научить не забегать вперед слиш­ком быстро в своем деле, чтобы не растерять силы в лишних движениях, беспорядочном возбуждении. Научить оценивать риск, тип ресурсов, которые нужно мобилизовать, правиль­ность своих действий. Научить подпитываться энергией, чтобы выдержать забег на длительную дистанцию. Эти навыки помо­гут сотрудникам на протяжении всей их профессиональной деятельности, а также предприятию в целом лучше справляться со своими обязательствами, даже в напряженной ситуации. Но этого не произойдет, если не продумать заново ­и очень глубоко отношение к власти, ответственности и учету специфических особенностей каждого.


Эволюция менеджмента

Директивный менеджмент основывается на давней традиции авторитарности. Партисипативный менеджмент, а кроме него и менеджмент автономности шокируют цивилизацию.

История промышленности в одном из своих аспектов сливается с историей властных отношений. Тип богом данного хозяина, кото­рый за всем следит или выступает в качестве отца родного, безраз­дельно царил в течение жизни многих поколений, вплоть до второй мировой войны.

60-80-е годы все еще несут на себе отпечаток так называемой тейлоровской системы. Чтобы завоевывать обширные сегменты рынка, «силовой» менеджмент с его предписаниями кажется необхо­димым в массовом производстве. Этот авторитарный волюнтарист­ский менеджмент поддерживается неумолимой логикой количества. Незримые акционеры и получающий зарплату президент иногда мо­гут через заигрывание с профсоюзом навязать отношения полного подчинения. В 80-е годы появляется партисипативный менеджмент, который основывается на отношениях иного качества. Необходимо было добиться большей гибкости в предложении ассортимента, что­бы отвечать растущим запросам клиентов, и поэтому требовалось вовлечь сотрудников в процесс адаптации предприятия и пробудить у них интерес к рынку. На этом этапе вновь обнаруживается важ­ность человеческих связей, отношений — их пытаются восстановить, но при этом сталкиваются различные логики — управленческая ри­гидность и желание содействовать участию. Ментальные схемы и реальное поведение руководства часто не успевают за новыми ло­зунгами.

90-е и в еще большей степени двухтысячные годы не могут из­бежать давления тройной необходимости: персонализированного менеджмента, который бы отвечал стремлению к индивидуальному расцвету; требования получить результаты за короткий срок, чтобы приспособиться к экономическому кризису; и долгосрочного виде­ния, чтобы просчитать возможную эволюцию. Предприятие должно отныне синхронно развивать предложение и внутреннюю организа­цию, несмотря на турбулентность окружающей среды. Информиро­ванный и требовательный клиент хочет, чтобы с ним считались.


Как мобилизовать энергию? Как готовить тренеров, спо­собных создать команду и научить ее успешной работе? Как перейти к новым методам менеджмента — более персонализи­рованным и конкретным? Том Питерс, человек, писавший об ис­ключительности и хаосе менеджмента, говорит теперь об «ос­вобождающем менеджменте». По его мнению, безумные времена побуждают «взращивать безумные травы» в недрах безумных организаций («crazy times call for crazy organizations»). Уже нельзя более довольствоваться готовым менеджментом, основанным на стандартных средствах, надо развивать менеджмент «под заказ», учитывающий индивидуальные различия. Определенное время нужно также для того, чтобы изменить поведение руководства, привить ему правильное поведение и правильные действия.

Хотя для достижения этих целей и существуют методы, они натыкаются на нашу устоявшуюся практику, им нелегко стать привычными. Тем не менее, эти методы, основанные на коучинге, широко применяются в спорте или при оказании психоло­гической помощи, а также в качестве эксперимента в менедж­менте. С их помощью сотрудники на предприятии пополняют свою энергетику — «empowerment», что способствует росту от­ветственности и самостоятельности. Эти методы способствуют гораздо большему, нежели при классической системе образова­ния, продвижению вперед — благодаря высокой степени лич­ностной «включенности», которая фокусируется на результатах.

Реактивность предполагает определенное состояние ума и принятие новых принципов. Изменения происходят, непре­рывно. Следует принять нестабильность, найти свое место в этом сложном мире и быстро реагировать. Сотрудники требу­ют права на свою позицию и самовыражение при определен­ной свободе маневра. «Вовлеченность» менеджера в развитие своих сотрудников позволяет ему стать ближе и демонстриро­вать заинтересованность в их успехах. Помогать другим людям расти — прекрасная профессия. Она вполне совместима с раз­витием эффективных организаций, которые хотят работать с уверенными в себе профессионалами.

Персонализированный менеджмент, который привносит ме­неджер-тренер благодаря духу коучинга это хороший рычаг для развития командного духа и стремления всех работниковпредприятия к получению наивысших результатов. Коучинг это дополнительная по отношению к другим менеджерская компетенция. Он позволяет повысить ценность индивидов и их потенциала (на благо всех), не нанося никакого вреда. Успех, которого достигли люди и команды, это долгосрочное достиже­ние, идущее на пользу другим областям личной и профессиональ­ной жизни.

Две неудачи, которые можно предвидеть

Начиная с 70-х годов на одной французской фирме, работающей в об­ласти предоставления компьютерных услуг, наблюдался головокружи­тельный рост — от 20 до 25% в год, что вывело ее в первые ряды евро­пейских компаний. Очевидно, что первыми получили выгоды от такого потрясающего роста «торговцы живым трудом». Это элегантное выра­жение обозначало тех, кто’ продавал больше всего рабочих дней — они получали самые высокие посты, быстро становились директорами агентств, а затем руководителями еще более высокого ранга.

Когда в середине 80-х годов в связи с сегментацией рынка было со­здано несколько многочисленных филиалов, вопросы непрерывного нетехнического образования были отданы на откуп профсоюзным ор­ганизациям, чтобы они легче «проглотили» реструктуризацию. Какой-нибудь вице-президент мог заявить на конференции, посвященной «стремлению к исключительности»: «Специалист в области информа­тики выходит в тираж в сорок лет из-за быстрого развития техники». При ежегодной текучести в 20-25% их ряды обновляются каждые пять лет. Что становилось с «вышедшими в тираж» — руководство не инте­ресовало.

Вот из-за таких умонастроений это мощное предприятие с годами и потеряло свое техническое лидерство. Ему пришлось выкупать высо­коприбыльную фирму своего конкурента, который сумел сохранить и преумножить свой интеллектуальный капитал, чтобы постоянно внед­рять в своих подразделениях навыки наивысшего уровня. К счастью для предприятия, за счет высокого уровня коммерческой и управлен­ческой культуры у него еще оставались резервы для внешнего роста, что несколько сократило последствия неудачного менеджмента. «Мы не сумели вовремя восполнить свой ресурс», — так лаконично выразил тогда положение дел главный руководитель.

Другое предприятие, производящее оборудование, давнишний лидер на рынке, располагало заводами, где отслеживание качества было на вы­соте. Его изделия были конкурентоспособными; на складах с прекрасно организованной работой все было в полном порядке. Но коммерческая динамика предприятия была на спаде. Предприятие привыкло предла­гать широкую гамму своей продукции сети независимых коммерсантов, верных известной марке. Были разработаны очень сложные условия продажи. Тарифы имели такое огромное количество различных наце­нок и накруток, что коммерсанты запутывались в лабиринтах скидок. Параллельно с этим большие мебельные гипермаркеты завоевали пространство и утверждали свои позиции как новый и неизбежный канал сбыта. На переговорах покупатели выступали в резких тонах, что смущало коммерсантов, склонных к более деликатному обращению.

Итак, коммерческим директорам было сложно разрабатывать до­полнительные подходы, в большей степени соответствующие новому типу сбыта. Замедление деятельности и конкурентная борьба в резуль­тате привели предприятие к нестабильности, а владельцам пришлось в срочном порядке избавиться от одного из филиалов, бывшего некогда одним из лучших, который не сумел вовремя изменить свою политику и свои методы работы.

В одном случае — менеджмент, который проводит политику вы­жженной земли и не замечает, что те, кого выбрасывают за ненадо­бностью, тоже имеют голову на плечах, а в голове — ценные знания. В другом — мягкотелый менеджмент, который остается в своих старых границах, не осмеливаясь потребовать от каждого необходимых усилий, чтобы адаптироваться к новым реалиям. В обоих случаях труд­ности или неудачи родились из-за недостаточной веры в людей и в их способность меняться.

2. Творческий метод

Почему коучинг представляется, в данный момент самым эф­фективным методом для проведения перемен на предприятиях? Помимо уже упомянутых причин и двадцатилетнего наблюде­ния за функционированием предприятий, мое видение возмож­ной эволюции людей и организаций находится под влиянием тридцати лет размышлений, накопления опыта (и его передачи) в различных областях профессиональной деятельности. Да позволит мне мой читатель показать ему на страницах этой книги, на чем зиждется мое доверие к потенциальным возможностям людей и моя убежденность в том, что они способны превзойти самих себя.

Длительный опыт

Мне повезло: когда мне было лет пятнадцать, у меня появился персональный ментор. Бывший преподаватель философии, пе­реживший две серьезные болезни. Одной из них был туберку­лез почек, приковавший его к постели на полтора года. Он был вынужден применять свою философию на практике, чтобы с ее помощью получить облегчение в очень трудные минуты. Поте­ряв обоих родителей в восемнадцатилетнем возрасте, он остал­ся один. В течение десяти лет он стимулировал мои размышле­ния, резко нападая на меня за мои противоречия. Поскольку я довольно критически относился к миру взрослых, он подкиды­вал мне вопросы: «Мир действительно такой, каким ты его опи­сываешь, но что ты предлагаешь, чтобы его изменить?» В ре­зультате этой долгой философской дружбы я уже не мог больше высказывать о какой-то ситуации критических замечаний, не задавая себе вопрос: «Каким образом лично я могу на нее пов­лиять и способствовать ее изменению?»

Вместо того, чтобы ограничиваться, как многие, определени­ем типа: «это ерунда», я предпочитаю задать самому себе вопрос: «А как это работает?», или: «Как поступать, чтобы оно заработа­ло (по-другому, лучше)?» Мне пришлось учиться этому пятнад­цать лет и освоить поочередно три профессии: мануальную те­рапию, кинезитерапию и стать консультантом на предприятии.

Я никогда не был удовлетворен классическими моделями личности, которые преподавались в гуманитарных науках. Они казались мне чересчур редукционистскими. Чтобы углубить свое понимание, я потянулся к другим культурам, постоянно обменивался мнениями со своими собратьями по интересам и наблюдал за фактами. Прочитывая тело с помощью моих рук, я узнал об аффективной истории индивидов, вписанной в тка­ни их организма, об их Повседневной жизни, впечатанной в их морфологию, столько же, сколько получил от углубленного изучения произведений авторов, некогда отличавшихся критическим настроем. Углубленное изучение личностного развития побудило меня пересмотреть собственную историю и иденти­фицировать мои движущие силы.

Прежде, чем начать консультировать руководителей и чле­нов их команд, я долгие годы прислушивался к ним как врач и тренер. Это медленное созревание привело меня к принятию глобального транскультурного видения человеческого пове­дения, думаю, свободного от привычных условностей. Я от­казался от поиска Истины, чтобы внимательно относиться к эфемерному, к различию точек зрения, к неустойчивому и под­вижному равновесию. В пятьдесят с лишним лет я все еще не знаю, что же будет завтра. Другими словами, для меня переме­ны постоянны.

У меня славянские корни, и я так и не сумел принять дихо­томию тело/дух западной педагогики и философии. Я родился в семье, открытой для музыки и танцев — искусства эфемерного. Для меня крайне важны движение, ритм, эмоции. Я слишком близок к той энергии, которая связана с аффективностью, я на­блюдаю ее у себя и у других в разной степени, в зависимости от культуры и личности каждого. Аффективность составляет третий полюс, соединяющий в один комплекс тело и дух, спо­собствующий воплощению мысли и подпитывающий действие. Без желаний и страсти наша повседневная жизнь весьма моно­тонна. Напротив, открытие собственных желаний, глубинных чаяний является очень мощной движущей силой жизни.

Встречи с профессиональными артистами (актерами, му­зыкантами, танцорами) в 70-е годы, параллельно с моей лечеб­ной практикой, укрепили мои наблюдения над коммуникатив­ной энергией эмоций и чувственности. Их знание тела сильно отличается от знаний, преподаваемых в университете, но оно проясняет действие того, что называют харизмой, легкостью в общении. Вместе с Сьюзен Буирге, танцовщицей, мы узнавали, как движение опирается на известное, чтобы воссоздать его, но по-новому, не будучи в состоянии полностью от него от­решиться. Именно чувственная интерпретация делает его акту­альным, а новое построение придает новизну.

В течение полутора лет, которые я провел в Полинезии в се­­редине 60-х годов, мое внимание было привлечено к важности невербальной коммуникации. Мои полинезийские друзья часто говорили: «Почему французы так много говорят, когда им нече­го сказать?» Их общение посредством знаков и взглядов было важным, они часто молчали, и молчание придавало их присутс­твию особую выразительность без всякой нарочитости. У них была великолепная свобода движения — было удовольствием наблюдать ее проявление в танцах, в спорте, в повседневных действиях.

Поездка в Японию в 1969 году снова стала для меня культур­ным потрясением. Там я открыл постоянную концентрацию на действии, широко используемую в боевых искусствах, и тра­диционное видение их медицины, стремящейся уравновесить энергии. Это побудило меня освоить и преподавать медитатив­ную китайскую гимнастику тай-цзи-цюань, чем я интенсивно занимался десять лет. То, что я усвоил в общих чертах, посте­пенно становилось мне более доступным: быть внимательным, не отвлекаться, сосредотачиваться в каждое мгновение повсед­невной жизни. Слишком многие люди живут не внутри себя, а где-то с краю, поодаль, их нет в собственном теле, им чужды собственные эмоции, их заботят собственные постоянные умс­твенные треволнения, над ними довлеет выбор других людей, но у них отсутствует свой собственный компас.

Сопровождение спортсменов высокого уровня, чемпионов пополнило мои наблюдения. Альпинисты, боксеры, стрелки, ве­лосипедисты, футболисты, волейболисты, пилоты, спринтеры, стайеры, игроки в гольф и регби — все они, как и результаты разработанных совместно программ тренировок, подтвердили эффективность использования разных видов энергии. Кроме того, они подтвердили важность знания своей внутренней сущ­ности, своего тела и ритма, ментального состояния и аффектив­ных побуждений. Достаточное овладение знанием о себе приво­дит и к успеху, и к принятию неудач. Это преимущество может оказаться решающим, так как на соревнованиях разрыв между основными конкурентами часто бывает минимальным.

В моей предыдущей профессиональной практике мне дово­дилось лечить и полных инвалидов, и обычных людей, обучать профессионалов—медиков психологическим видам телесной терапии, сопровождать или тренировать выдающихся людей (артистов, спортсменов, руководителей). Часто настоящими ин­валидами оказываются совсем не те, кого считают таковыми. Иногда блестящие интеллектуалы проявляют потрясающую аф­фективную незрелость.

Однажды я вел тренинг по обучению мастерству публичных вы­ступлений, и среди участников был руководитель высшего звена, окон­чивший одно из престижнейших учебных заведений, очень обходи­тельный, но в то же время саркастичный человек. У меня стоит перед глазами его удлиненное бледное тело, несколько отрешенное от эмо­ций, и находящееся во власти довольно-таки противоречивых чувств. Все это существенно снижало силу его выступлений и заявлений во время обмена мнениями и проб перед камерой. После нескольких часов работы с ним и со всей группой, я делюсь с ним своими наблюдениями, он принимает их и дает некоторые разъяснения о самом себе. Чтобы он расслабился, лучше ощутил свое тело, я его задираю, щекочу. Он сильно напрягается и заявляет мне, что это ощущение невыносимо. Он дополняет свои слова некоторыми историческими сведениями, кото­рые показывают, что у него почти напрочь отсутствуют телесные про­явления чувств. Как трудно установить атмосферу близости, если не переносишь прикосновения руки друга или не можешь усилить адресо­ванную другому человеку мысль дружеским жестом! Как же возникнет взаимное притяжение, если для одного из собеседников комфортным является максимальное удаление от тела другого человека? В резуль­тате нашего состоявшего из нескольких этапов исследования он смог глубоко расслабиться, увидеть себя под новым углом зрения и принять новые возможные варианты в межличностной коммуникации.

Множество аналогичных примеров заставляют меня наста­ивать на крайней необходимости включить, как можно скорее, эти знания в процесс обучения менеджеров, руководителей и вообще всех лидеров.

Автор: Эдуард Стак. Глава из книги «Коучинг на предприятии. Станьте менеджером-тренером.» 2-е международное издание. – М.: Институт консультирования и системных решений, 2006.

Эта книга была дважды издана во Франции и была переведена на несколько европейских языков. В книги описаны методы коучинга, его цели и задачи, приведено много примеров из практики. Автор раскрывает широкий круг тем, важных для менеджеров, бизнес-тренеров, психологов и преподавателей, и побуждает к размышлению и переосмыслению собственного жизненного опыта, показывает перспективы развития и поиска новых решений в использовании и управлении человеческими ресурсами в организациях.