Парагон — англ. paragon  —  образец, модель совершенства или
идеальный бриллиант весом в 100 карат и более.

Использование спортивных аналогий в бизнесе помогает ответить на многие вопросы, стоящие перед персоналом и менеджментом компаний. Так, например, в крупнейшей американской корпорации, мировом лидере аэрокосмической промышленности «Локхид Мартин» — широко используют приемы спортивных аналогий для раскрытия потенциальных возможностей улучшения деятельности своих подразделений, исходя из следующих предпосылок:

«Во-первых, большинство организаций может сравнить свою работу с конкретными спортивными событиями.

Во-вторых, многие работники являются поклонниками спорта, поэтому будут использовать спортивные термины и аналогии для описания своей работы.

В-третьих, применение спортивных терминов развивает творческое мышление, когда работники приме­няют их для изменения своего отношения к работе.

В-четвертых, это эффективный способ с юмором взглянуть на деятельность организации. Используя открытый диалог такого рода, некоторые проблемные вопросы выходят на поверх­ность и становятся очевидными» [1].

Специалисты по внедрению командной работы корпорации «Локхид Мартин» используют в своей работе аналогии футбола, баскетбола и гольфа для выявления слабых и сильных сторон деятельности структурных подразделений, повышения эффективности их работы и сплочения как команд, поиска новых идей, и достигли в этой области «превосходных результатов».

Простым и понятным инструментом решений проблем в бизнесе на основе аналогии с ситуациями в спорте выступает технология спортинга PARAGON.

Технология PARAGON — это формализация спортивного подхода к бизнесу – спортинга — с применением мнемонического правила. Начальные буквы названий этапов алгоритма технологии образуют слово PARAGON.

Алгоритм технологии PARAGON приведен на рисунке ниже.

Рисунок. Алгоритм технологии спортинга PARAGON

Как видно алгоритм в плане напоминает рыбку, поэтому мы называем эту технологию «Золотой рыбкой» спортинга. «Золотая рыбка» PARAGON не дает бизнесу готовых решений — рыбу, а дает удочку для решения стоящих перед менеджментом компании проблем.

На первом этапе Problem осуществляется описание проблемной ситуации в бизнесе. Второй этап Analogia является наиболее важным и сложным, так как на нем необходимо подобрать аналогичную ситуацию в спорте. На третьем этапе Recast — придать новую форму – решение проблемной ситуации в спорте применяется по аналогии к проблемной ситуации в бизнесе. После этого выполняется Analis — анализ и оценка возможных последствий данного решения. По результатам анализа выбирается один из трех вариантов:

— Go! — «Поехали!» Принятие и реализация решения;

—No! — отказ от решения;

— либо возращение на этап 1. Problem и процедура повторяется.

Например, Вам надо написать должностную инструкцию работнику предприятия. Рассмотрим, этот вопрос с применением технологии спортинга PARAGON:

1. Problem — описание проблемы, ситуации;

— Написание должностной инструкции работнику.

2. Analogia — подбор, поиск аналогии в спорте;

— Должностная инструкция спортсменам не пишется.

3. Recast — применить решение в спорте к проблемной ситуации;

— Не писать должностную инструкцию работнику.

4. Analis — анализ и оценка решения;

— Почему спортсменам не пишут должностные инструкции?

— Анализ условий работы конкретного работника.

5. Go! — Принятие и реализация решения;

— Написать должностную инструкцию работнику.

— Не писать должностную инструкцию работнику, а создать условия аналогичные работе спортсмена.

Первые три этапа в данном примере предельно просты, поэтому остановимся подробнее лишь на 4 и 5 этапах.

4 этап. Прежде чем ответить на вопрос «Почему спортсменам не пишут должностные инструкции?» давайте немного пофантазируем и попробуем составить должностную инструкцию, например для футбольного форварда. Получиться что-нибудь типа: «…обязан знать правила игры в футбол, …иметь навыки работы с футбольным мячом и забивания его в ворота соперника, …работать головой, … обеспечить забивание голов» и прочие очевидные и в данном случае абсурдные положения. Вот примерно тоже самое, по существу, пишется и в должностных инструкциях.

Надо сказать, что на предприятиях и в организациях должностная инструкция — это, как правило, достаточно формальная вещь, которая нужна руководителю, чтобы прижучить подчиненного за невыполнение должностных обязанностей, а подчиненному, чтобы объяснить коллеге или клиенту, что «эта работа» не входит в его должностные обязанности. Оперировать к начальнику по этому поводу бесполезно: «Не входит? Сейчас впишем»!

Вообще любую должностную инструкцию полезно заканчивать ставшим хрестоматийным положением из циркуляра Морского технического комитета №15 от 29.11.1910 г.:

«Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать вперёд соответствующие указания, а поэтому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясь знаниями своей специальности и пользой дела, принять все усилия для оправдания своего назначения».

Так что же делать, чтобы господа инженеры и менеджеры проявляли инициативу и принимали «все усилия для оправдания своего назначения»? И почему все-таки спортсменам не пишут инструкции?

Должностные инструкции спортсменам, как нам представляется, не пишут как минимум по следующим причинам:

1) Каждый игрок хорошо знает правила игры, ее цели и задачи.

2) Ясно представляет свое место, роль и задачи в команде.

3) Тренер дает четкие устные инструкции и установки в ходе всего спортивно-тренировочного и соревновательного процесса.

4) И, наконец, самое главное — спортсмен хорошо мотивирован (морально и материально).

Теперь взгляните с этой точки зрения, на должностные инструкции, составляемые на предприятиях. Если все эти условияу Вас для конкретного работника соблюдаются, то должностная инструкция ему в принципе не нужна.

Должностные инструкции, на наш взгляд, нужны и полезны в следующих случаях:

— при проектировании новой организационной структуры управления хозяйственных субъектов;

— при поиске и подборе нового работника;

— при приеме нового работника, для его более быстрой адаптации в должности;

— при возникновении конфликтной ситуации между начальником и подчиненным или взаимодействии между коллегами.

Этап 5. Должностную инструкцию надо писать, если у Вас:

— Не сформулированы и не декларированы миссия, цели и задачи работы предприятия.

— Не разработаны Правила внутреннего трудового распорядка (Положение о персонале).

— Не разработано Положение о материальном стимулировании персонала.

— Не разработано Положение об аттестации персонала.

— Не разработано Положение об отделе (службе).

— Не заключен контракт с работником.

— Не вполне компетентные руководители (наверно, что-то пропустил – дополните).

Если у Вас все это есть и сделано не для «галочки», то необходимость в должностной инструкции работнику практически отпадает. То есть отдельные инструкции не могут заменить системные изменения во всей работе предприятия по созданию высокоэффективной команды, а при создании такой системы, становятся практически не нужны.

Таким образом, на базе технологии спортинга PARAGON, используя данный пример или другой спортивный парагон, бизнес-тренеры и консультанты могут организовать на предприятии дискуссию или деловую игру, в ходе которых наглядно показать руководству и работникам предприятия пути решения проблемных ситуаций на предприятии. Как пишут специалисты корпорации «Локхид Мартин»: «Применение спортивных терминологии и метафор — это … метод, который уводит людей от повседневных мыслей о работе и показывает возможность использования новой модели для диагноза сильных и слабых сторон эффективности команды. Команды рабо­тают лучше, когда все члены согласны с тем, в какую игру они играют» [1].

Источники:
1. Джон Дью, Джейн Джонсон. В какую игру играет ваша команда? — Всеобщий менеджмент качества. Работа в командах — путь к достижению успеха. Сборник статей. Пер.с англ. — Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 1999, — 72 с.
2. Материалы сайта: «Коучинг – наука побеждать! Основы коучинга и спортинга»: www.coach-s.narod.ru

Автор: Владимир Смирнов, канд. экон. наук, бизнес-консультант, автор сайта «Основы коучинга и спортинга» www.coach-s.narod.ru (Санкт-Петербург)

Читайте также: Спортинг или спортивные аналогии в работе бизнес-тренеров и консультантов