Мне хотелось рассказать о том, какой путь проходят сейчас employees and employers на западе. И тем самым частично дать ответ на вопрос о том, каких менеджеров-лидеров ожидают в ближайшем будущем и в России.

На мой взгляд, самое важное при обращении к темам о лидерстве, performance management, построении команд — темам, пришедшим из чужих культур (Америки, Европы, Востока), — постараться найти свою собственную идентификацию в этих процессах.

Мои встречи с российскими менеджерами и деловыми людьми наводят на мысль о том, что им необходимо повышать эрудированность в вопросах межкультурной коммуникации: стратегиях поведения, культурных установках и различиях.

В странах-источниках нововведений такие навыки прививаются детям дома, на улице и в школе. В Европе и Азии сегодня изучение английского языка объясняется не столько обязательной школьной программой, сколько необходимостью общения. Студенты в школах и университетах работают в международных проектных командах и понимают систему распределение заданий уже со школьной скамьи. При приёме на работу молодых специалистов hr-менеджеры обращают внимание на то, какой опыт межкультурного общения они имеют, насколько зрелы и готовы брать ответственность на себя.

Мне кажется, что вопрос о культурной интеграции и о различиях уже можно обсуждать с нашей аудиторией. Хотя в одном издательстве мне сказали: «Это тема специальная, для профессоров и студентов факультетов международного менеджмента»…


На что стоит обратить внимание, чтобы найти решение уже сегодня.

Как показывают исследования социологов и специалистов по рынку труда в Соединённых Штатах Америки, успех американских компаний зависит в большей степени от того, как компании относятся к своим сотрудникам, и меньше от того, сколько они им платят.

Федеральное Бюро Занятости США представило прогноз развития рынка труда на 2010 год. Отчёт предупреждает о мрачном будущем работодателей, которое может наступить для них уже к 2010 году. Число предлагаемых рабочих мест в США будет на 10 миллионов превышать число тех, кто находится в поисках работы. Похожая ситуация наблюдается уже сейчас в Европе – 85% работодателей испытывают трудности при поиске пригодных сотрудников.

В России за последние два года число предложений от работодателей возросло на 30 — 40%, но на вопрос о том, каковы перспективы развития рынка на ближайшие годы, ответа, из-за несовершенства процедуры сбора, обработки и обмена статистической информацией, не может дать ни государство, ни бизнес.

Но если следовать за трендами развития технологий и экономики в странах Европы, Юго-Восточной Азии и Америки и всерьёз начать обращать внимание на процесс глобализации, участие России в котором уже началось, можно предположить, что проблема дефицита рабочей силы и трудности поиска людей в России будут скоро также актуальны, как за её пределами — если не острее. Прогнозы негативного демографического развития, ожидаемого в России, не обещают нам неисчерпаемости человеческих ресурсов.

Уже сейчас стоит изучить ошибки других стран и постараться предупредить совершение своих. Так же, как в России, многие работодатели в Америке и Европе решают проблему удержания сотрудников высокими зарплатами, премиальными ставками, но, как показывают исследования, людей это не только не удерживает, а иногда, напротив, побуждает к уходу.

Удивительно, но сотрудники покидают не организацию и не свою работу. Они уходят от руководителей. Если зарплаты полностью их устраивают, дают финансовую уверенность в сегодняшнем дне, но рабочее место требует чрезмерного эмоционального напряжения как платы за краткосрочную финансовую обеспеченность — люди начинают поиски новой работы.

Большая часть предпочитает высокой зарплате хорошие отношения с непосредственным руководителем. Возможность быстро и неформально обсудить с начальником рабочие проблемы, получить от него совет или поддержку улучшает результаты исполнения работы и повышает уровень удовлетворённости сотрудника, вызывает желание перейти к новой ступеньке развития – следующему уровню сложности. Внутренняя уверенность в своей полезности и профессионализме, которая в последствии подтверждается финансовым вознаграждением, становится первичным мотивационным фактором.

Так чего же ещё будут ожидать от руководителей их сотрудники, кроме авторитета и профессионализма в области своей специализации? Как показывает опыт, они будут ожидать от них развитых «мягких навыков».

Русский бизнес пока не оперирует ценностями такого уровня. Этот термин, как и многие другие, уже используемые в русском языке и адаптированные русским бизнесом, (маркетинг, профит, ROI, TQM и др.) пришёл из англо-саксонской культуры. По-английски эти навыки называют „soft skills” и включают они в себя такие понятия, как бизнес-этика; мораль; поведение, вызывающее доверие; лидерство; межличностные отношения; коммуникация, которые в свою очередь дифференцируется на суб-понятия – кросс-культурый менеджмент, работа с различиями, обратная связь и прочие.

Основываются они на принципах человечности организаций (human side of enterprise) – уважении и доверии к сотрудникам. Ментальное и эмоциональное понимание этих принципов развивалось не 15 — 20 последних лет. Корни этих ценностей уходят в идеи христианства, конфуцианизма, таизма, буддизма. Национальные идеалистические философии, идеи которых аккуратно встроены как элементы в корпоративные культуры, позволяют уравновешивать составляющие бизнеса и достигать рациональные цели с большей эффективностью.

Роль менеджера как контролёра остаётся в прошлом. Словарь английского языка даёт современное определение понятию «менеджер» — это человек, который своевременно видит и решает трудные проблемы и добивается в этом успеха. Ответственность менеджера сегодня — это успешная реализация вверенного ему рабочего процесса. Рабочий процесс осуществляется посредством грамотного распределения ресурсов – технических, финансовых, человеческих. Умение правильно организовать и распределить усилия сотрудников в соответствии с их возможностями является сегодня наивысшим профессионализмом в менеджменте.

Сегодня международный бизнес формирует и определяет правила и нормы поведения, приводя в соответствие значения локальных (национальных) ценностей и ценностей, действующих на глобальных уровнях. Первая ценность, которая становится явной для работодателей, заключается в том, что развитие отношений между менеджерами и сотрудниками должно происходить на основе партнёрства, контрактной основе, но не как отношения хозяина и работника. У обеих сторон есть своя заинтересованность в сотрудничестве. С одной стороны — сотрудник, отдающий организации свои знания, талант, время; с другой стороны – компания, заинтересованная в умениях и возможностях, которыми он располагает сегодня. Но ещё больший интерес компании должен находиться в будущем и проявляться в развитии потенциала сотрудника.

Автор: Татьяна Рунге, старший консультант Kievits Ltd./Belbin Associates Ltd.