Любая компания, в которой привыкли считать деньги, рано или поздно сталкивается с вопросом о том, где учить своих сотрудников. Имеет ли смысл вкладывать ресурсы в создание собственного учебного центра (УЦ) или работу по обучению персонала разумнее передать на аутсорсинг?

По словам Сергея Попова, руководителя учебного центра торговой компании «МИР», ответ на этот вопрос зависит, прежде всего, от размеров предприятия и его специфики. Если оно достаточно большое (более 500 сотрудников), то обычно ему действительно проще и дешевле иметь собственных тренеров. Экономические дивиденды от учебного центра (УЦ) прямо связаны с умением находить оптимальные пропорции между количеством работников и количеством тренеров в компании. Особенно актуальны УЦ для компаний, в которых есть множество повторяющихся должностей. Небольшие организации тоже могут создавать УЦ, но функционировать они должны, главным образом, в режиме наставничества, индивидуальных занятий.

«Аутсорсинг – сегодня модное слово, но многое лучше делать собственными силами, – рассказывает заместитель генерального директора по кадровой политике ОКБ «Сухого» Сергей Ряковский. – Если ваша цель – научить сотрудника чему-то стандартному, скажем, программе «Управление проектами», где все достаточно жестко формализовано, то открывать для этого собственный учебный центр, наверное, смысла нет. Но если вы хотите, чтобы ваши люди учились не «менеджменту вообще», но менеджменту, полезному именно для вашей компании, то аутсорсинг может стать неэффективным. Внешним тренерам обычно проще сделать не то, что хотите вы, а то, что они умеют». В России, по его словам, полноценный аутсорсинг пока вообще невозможен: рынок развит недостаточно, причем это касается не только объема и качества тренинговых услуг, но и представлений самих компаний о том, что они хотят получить от обучения персонала. Один провайдер, как правило, не в состоянии обеспечить все нужные вам услуги, а для координации действий внешних тренеров, так или иначе, потребуется специальная структура.

«В нашем бизнесе, где основной капитал – это люди, другого способа организации обучения персонала, кроме создания собственного специализированного подразделения, по-видимому, нет, – заключает Сергей Ряковский. – Кстати, западный опыт подтверждает нашу правоту: Airbus и Boeing тоже пошли по этому пути».

По словам Тимура Рахимбабаева, директора учебного центра компании RRC, с экономической точки зрения создание учебного центра выгодно в основном для больших компаний с серьезным потоком однотипного обучения. Характерным примером здесь могут выступать компании-ретейлеры. «Кроме того, создание корпоративного УЦ позволяет аккумулировать опыт и знания внутри компании, – рассказывает он. – УЦ помогает решать стратегические задачи по развитию компании и персонала. Думаю, что в настоящее время наш университет и некоторые другие независимые центры предлагают достаточно гибкое формирование программ под конкретного заказчика, фактически позволяя выводить услуги корпоративного УЦ на аутсорсинг. Персональные менеджеры и система скидок позволяют максимально приблизить такие услуги к стандартам внутреннего корпоративного университета».

Директор Центра корпоративного обучения ОАО «ГМК «Норильский никель» Светлана Кулагина считает, что если в компании есть повторяющаяся из года в год потребность в обучении, необходимость в быстрой корректировке программ обучения, разработке собственных специальных курсов, то имеет смысл задуматься о создании корпоративного университета. «Но в любом случае, – отмечает она, – учебный центр должен быть готов к сотрудничеству, обмену опытом, тому, чтобы активно объединять все лучшее, что есть на рынке».

Зачем создают учебный центр?

Создание корпоративного университета (внутреннего учебного центра) – достаточно сложная задача. Ее решение связано не только со значительными материальными затратами, но и с выработкой определенной долговременной стратегии обучения. Речь может идти о формировании кадрового резерва, обучении большого количества сотрудников по однотипным программам или – особенно в случае крупных компаний – об общем повышении квалификации сотрудников, проходящих подготовку по самым разным направлениям.

Сергей Ряковский делится собственным опытом: «Изначально главной целью создания нашего корпоративного университета было развитие собственных управленческих кадров, направленное на их омоложение. Средний возраст управленцев компании достаточно высок, и мы задумались о подготовке резерва из молодежи».

Торговая компания «МИР», специализирующаяся на розничной продаже бытовой техники и электроники, также столкнулась с необходимостью массового обучения персонала. По словам Сергея Попова, их центр в его нынешнем виде функционирует уже около двух с половиной лет, сегодня в нем работают 9 тренеров. В компании есть много сотрудников, прежде всего продавцов, которых нужно учить стандартным вещам. Кроме того, компания активно развивает свою региональную сеть: ежегодно открывается около 10 филиалов, персоналу которых тоже нужно овладевать определенными навыками. Продавцы, торгующие достаточно сложными техническими приборами, должны хорошо знать их особенности, уметь помочь покупателю в выборе. Они также должны разбираться в маркетинговых акциях компании и услугах, которые она предоставляет.

В целом же, в последние годы все больше российских компаний задумываются о создании корпоративных УЦ. Некоторые российские предприятия готовят собственные кадры уже в течение многих десятилетий. Светлана Кулагина приводит пример собственной компании: «Учебный центр «Норильского никеля» возник вместе с появлением комбината в 1930-е годы. Датой рождения внутрикорпоративной системы подготовки персонала мы считаем 12 ноября 1938 года, когда было организовано отделение подготовки кадров. В 1942 году на основе отделения был создан учебный комбинат, в котором появились первые штатные преподаватели. Основные причины создания внутреннего учебного подразделения – необходимость в широкомасштабной подготовке персонала и географическая отдаленность производства от образовательных центров страны».

Направление развития определяет бизнес

После своего создания корпоративный УЦ растет в русле общего развития компании. Если в процессе создания УЦ реализует, как правило, какое-то одно направление подготовки, то затем их число начинает расти.

Светлана Кулагина рассказывает о динамике развития учебного подразделения в «Норникеле»: «Изначально учебный центр был ориентирован на подготовку рабочих, но в настоящее время на его базе реализуются программы обучения различных категорий персонала. Сейчас мы проводим подготовку по 200 рабочим специальностям, более 100 курсов для руководителей и специалистов, также организуется обучение наставников и адаптационные программы. Большое внимание уделяется подготовке молодых сотрудников, в том числе формированию и развитию кадрового резерва».

О том, как расширялись функции корпоративного университета, говорит и Сергей Ряковский. По его словам, корпоративный университет ОКБ «Сухого» сегодня работает по трем основным направлениям. Главной задачей по-прежнему остается подготовка кадрового резерва и дополнительное обучение работающих в компании молодых руководителей. Второе направление – это подготовка технических специалистов ОКБ, связанная с освоением информационных технологий, прежде всего в области трехмерного проектирования. Еще одним начинанием является обучение сотрудников новейшим технологиям в самолетостроении, необходимых, в частности, для создания истребителей пятого поколения. «К сожалению, уровень знаний и навыков, получаемых сегодняшними выпускниками вузов, не соответствует нашим потребностям. Более того, наш университет столкнулся с острой нехваткой квалифицированных преподавателей по этому направлению (например в области материаловедения), так что мы задумываемся даже о привлечении иностранцев», – отмечает он.

Сергей Попов также выделяет три направления подготовки в своем центре: техническое, компьютерное и управленческое. Все новые сотрудники компании «МИР» обязательно проходят «Вводный курс» (для продавцов он длится 5 дней). Раз в 4–5 месяцев сотрудники также принимают участие в тренинге, входящем в программу поддерживающего обучения. В компании существуют специальные тренинги, связанные с изменениями в ее структуре. Наконец, УЦ компании занимается подготовкой кадрового резерва. Сотрудники, зачисленные в резерв, могут, кроме всего прочего, выполнять функции региональных тренеров. Еще один проект УЦ компании – это дистанционное обучение персонала, которое направлено на работу и с регионами, и с московскими подразделениями компаний.

Общие функции – себе, специальные – людям

Большинство специалистов считают, что внутренние учебные программы компании должны дополняться курсами внешних провайдеров. Как правило, общее обучение сотрудников по профильным курсам осуществляется силами преподавателей УЦ, в то время как какие-то узкоспециализированные курсы могут передаваться на аутсорсинг. Рассказывает Татьяна Поволоцкая, директор учебного центра компании Softline: «В том случае, если обучение проходит по темам, далеким от специализации тренеров внутреннего университета, компании систематически используют внешние услуги. В частности, многие наши клиенты из числа крупных компаний, имеющих собственный корпоративный университет, проходят обучение в нашем УЦ по специализированным IT-направлениям. Например, обучение по Exchange 2003 или ISA 2004 они будут проходить у нас, а обучение повышению эффективности продаж – скорее всего, в своем внутреннем университете».

«Разумеется, мы не отказываемся от внешних тренеров, – соглашается Сергей Попов. – Обычно мы отдаем штучные продукты провайдерам, а сами сосредотачиваемся на массовых программах. Например, мы сотрудничаем с одной тренинговой компанией, которая провела для нас уже 4 программы и готовит еще 3. Эти программы разработаны специально для наших нужд и касаются очень специфических проблем, таких как «логистика в магазине». Другой провайдер предоставляет нам курс, предназначенный для HR-менеджеров и связанный со сложными аспектами оценки кадров. А один из сотрудников нашей службы безопасности проходит сейчас тренинг по противодействию мошенничеству в компании. Понятно, что нам проще заплатить определенную сумму за такие услуги провайдерам, чем готовить все эти курсы самим».

В некоторых случаях компании в принципе не могут удовлетворить все потребности в обучении своих сотрудников, используя лишь внутренние ресурсы. «Норильский никель» – крупная многопрофильная компания, в ней есть уникальные специалисты, которым требуется специфическая узконаправленная подготовка, – отмечает Светлана Кулагина. – Например, ряд наших специалистов должны получать международную сертификацию. При внедрении новой техники и технологий требуется обучение, которое могут обеспечить только поставщики этой техники. С подобными программами лучше справляются внешние учебные центры». Кроме того, по ее словам, привлечение внешних провайдеров имеет смысл и при проведении учебных мероприятий для кадрового резерва компании: для резервистов актуально не только формальное обучение в классе, но и практика. Речь может идти о различных стажировках, обмене опытом с коллегами из других компаний. «Наконец, – резюмирует Светлана Кулагина, – повышение мастерства внутренних преподавателей и тренеров требует постоянного общения с коллегами из внешних образовательных организаций. Мы активно сотрудничаем с зарубежными и российскими провайдерами образовательных услуг. Среди них есть и вузы, и тренинговые, и консалтинговые компании, и учебные центры». О технической стороне дела рассказывает Владимир Оверченко, руководитель учебного центра компании Hewlett Packard: «Бизнес сегодня немыслим без высоких технологий. При этом информационная структура у всех разная, нередко она бывает мультивендерной. Организовывать собственные технологические тренинги для компаний нет никакого смысла, поскольку это безумно дорого. Поэтому крупные поставщики информационных решений для бизнеса обычно предлагают и соответствующие учебные программы для своих клиентов. Иногда они являются просто элементами контракта на поставку техники». Сергей Ряковский также считает, что источники преподавания должны быть диверсифицированы. С его точки зрения, сегодня просто невозможно найти единого провайдера, который удовлетворил бы всем потребностям компании. Поэтому преподаватели привлекаются практически отовсюду. Например, экономику в корпоративном университете ОКБ «Сухого» читают специалисты из Московского авиационного института. «Хотя у нас есть постоянные преподаватели как по циклу управленческих дисциплин, так и по технологическому циклу, мы работаем и с тренинговыми компаниями, а также с частными лицами, обладающими нужной квалификацией. Многие специалисты, которые работают в ОКБ, одновременно преподают в нашем университете», – объясняет он.

Практика показывает, что речь должна идти не о противопоставлении внутренних и внешних образовательных услуг, но об их сочетании. Как именно они будут взаимодействовать, зависит от индивидуальных потребностей компании.