Импорт идей для людей

Елена Семенова Источник: Управление компанией

Первая тренинговая компания Великобритании появилась в 1946 г., в России только в 1988 г. По сравнению с молодым российским, западные рынки зрелые, сложившиеся, накопившие большой объем знаний и экспертизы. Поэтому «горячие тренды», инновационные подходы в обучении персонала приходят к нам именно оттуда. Некоторым новинкам достаточно только появиться, как их охотно подхватывают и адаптируют, другие так и остаются ждать «лучшей доли». Все дело в отношении руководителей HR-подразделений и собственников к этим технологиям. Очевидно одно: друга или врага надо знать в лицо!

Ладно ль за морем иль худо?

При посещении крупнейших западных HR-выставок очень быстро понимаешь, что на развитых рынках обучение все меньше ассоциируется c управлением персоналом: оно выводится в отдельный T&D1-департамент, меняется его положение в структуре организации. Появляются новые должности, например Chief Learning Officer, который подчиняется непосредственно топ-менеджеру компании. То есть директора, осознавая стратегическую роль обучения персонала, предпочитают контролировать данный процесс напрямую.

Другая интересная тенденция — давно существующее на Западе разделение HR-департамента на сервисную (затратную), инвестиционную (все средства, вложенные в персонал, рассматриваются как инвестиции, за возвратом которых следит начальник HR-отдела) и, наконец, зарабатывающую структуры. Если попытки перейти на инвестиционную модель в России изредка предпринимаются (Росгосстрах, например), то о зарабатывающих структурах, которые продавали бы образовательные услуги на внешнем рынке, являясь «донором», а не реципиентом, говорить пока рано.

Несколько действующих корпоративных университетов при крупных компаниях периодически становятся провайдерами тренинговых услуг, однако эта практика непостоянна. По мнению Арины Бондаренко, начальника отдела персонала компании Ralf Ringer, «в ситуации, когда HR-служба работает по принципу самоокупающегося подразделения, например как внутреннее рекрутинговое агентство, есть очевидные «плюсы» и «минусы». Достоинством этой модели является факт большей нацеленности сотрудников департамента на поиск специалистов. Вместе с тем это не гарантирует высокое качество набора. Если руководитель отдела не закроет вакансию до конца месяца, его сотрудники не получат зарплату и он их просто потеряет. Поэтому вакансия будет закрыта, даже если пришедший кандидат не вполне соответствует требованиям, предъявляемым к данной должности. То же самое происходит с T&D-менеджером. Скорее всего, его будет волновать не столько качество обучения, сколько количество тренингов, на которые он «разведет» руководство. Еще один недостаток заключается в том, что закрываемость вакансий в нормальной компании — с обычной текучкой кадров — наверняка будет с завидной регулярностью приводить к ситуациям невыплаты вознаграждения специалистам HR-службы».

На Западе существует тенденция к включению T&D-компетенций в круг обязанностей линейных подразделений. Большая часть функций по обучению и развитию (например, выявление потребностей, бюджетирование, оценка эффективности) лежит на линейных руководителях. Растет вес образовательных структур внутри компании. В то же время, концентрируясь на важнейших вопросах обучения персонала, T&D-специалисты предпочитают отдавать рутинные процессы, связанные с обучением, к примеру организацию «обратной связи», обработку анкет, сторонним исполнителям.

Зарубежные HR-управленцы активно используют такие методы обучения, как внутренние программы развития, secondment, коучинг, внешние тренинги, MBA, ротация, shadowing, различные мероприятия по обмену знаниями. Также очень популярны обучение действием, наставничество и buddying, внешний secondment, использование кросс-функциональных проектных групп.

А что в России? По словам Юлии Ужакиной, исполнительного директора и партнера компании «Амплуа-Брокер», «у нас известны все перечисленные методы. Новинки используются, как правило, в гомеопатических дозах как интересная добавка. К примеру, компания уже несколько лет обучается на «веревочных курсах», и тренинг-провайдер предлагает, наконец, что-то оригинальное.

Кроме того, в ситуации тотальной замкнутости и закрытости, господствующей на российском HR-рынке, получить информацию о новых методах достаточно проблематично. Компании предпочитают молчать, руководствуясь логикой: если мы расскажем, что провели тренинг по управленческим навыкам, все подумают, будто у нас с этим какие-то сложности. Закажем team-building — решат, что у нас нет команды.

На Западе же компании открыто делятся опытом внедрения той или иной методики, а обсуждение и разумная критика только приветствуются!»

Что используют российские HR-менеджеры?

Внутренняя программа развития

Арина Бондаренко: «Работа в данном направлении только начинается. Мы акцентируем внимание на вновь приходящих ключевых сотрудниках, топ-менеджерах. Для них прописываются программы развития; обозначается, в каких сферах должны пройти обучение новые работники и в чем именно заключается их «рост». В будущем мы планируем расширить эту практику».

Наталья Володина: «По результатам ежегодной оценки, которая проводится в январе, каждый работник нашей компании получает индивидуальный план развития, в котором перечислены те компетенции, над развитием которых сотруднику предстоит работать в будущем году. А также методы их развития, среди которых могут быть совместная деятельность с наставником, участие в проектах с более опытными коллегами, обучение на тренингах учебного центра, рекомендации по самообразованию (в том числе список книг, имеющихся в корпоративной библиотеке)».

Внутренний secondment

Арина Бондаренко: «Этим инструментом мы пользуемся постоянно. К примеру, сейчас ряд технологов московского производства отправлены в Зарайск запускать линию».

Дмитрий Афанасьев: «Активно используем внутренний secondment — в России у него, безусловно, есть будущее. Но внешний secondment, скорее всего, будут использовать мало по причине высокой конкуренции».

Коучинг

Наталья Володина: «Что касается нашей компании, тут можно говорить о применении наставничества, жизненно необходимого на производственных предприятиях при работе с новичками и молодыми сотрудниками».

Внешние тренинги

Наталья Володина: «Мы отправляем работников на открытые тренинги для обучения по темам, которые не предлагаются нашим учебным центром».

Ротация

Арина Бондаренко: «Ротации — «да». Недавно, например, несколько сотрудников отдела снабжения были переведены в департамент проектирования. Мы считаем, что ротация идет на пользу и специалисту, и компании. В производственный процесс привносится что-то свежее, а сотрудник получает возможность не только приобрести новый опыт, но и по-иному взглянуть на свою работу, знания, навыки».

Наталья Володина: «Мы используем данный метод, когда речь идет о профессиональном развитии сотрудника и перемещение его на другую должность является наилучшим способом достижения поставленной задачи».

Shadowing

Арина Бондаренко: «Применяем на производстве. Причем не для кандидатов, а для уже работающих сотрудников. Эта хорошо забытая система наставничества на производстве была создана и успешно использовалась еще в советские времена — было бы глупо отказываться от эффективных наработок».

MBA

Арина Бондаренко: «К MBA мы относимся неоднозначно, поэтому и не оплачиваем обучение сотрудников по этим программам. Я считаю, что в Москве насчитывается не больше трех-четырех вузов, где на достойном уровне дается MBA-образование. Во всех остальных случаях речь идет не более чем о продаже диплома. К сожалению, помимо того, что большая часть этих программ не адаптирована к российским условиям, преподают на MBA-курсах, как правило, теоретики и «говоруны», которые не имеют опыта работы в тех сферах, о которых рассказывают».

Наталья Володина: «В нашей компании этот инструмент используется в целях профессионального развития сотрудников, причем классические программы МВА мы предпочитаем корпоративным, о которых сейчас много говорят».

И какое в свете чудо?

В России и на Западе рынки T&D заметно отличаются друг от друга. «У них» повышенный спрос на симуляционные игры, спад outdoor-тренингов, перераспределение в пользу программ командообразований в стенах компаний. Вовсю применяются М- и Е-learning. Активный интерес вызывают управление талантами и неформальное обучение (различные профессиональные сообщества, интранет). А у нас?

«В России и на Западе по-разному смотрят на T&D, — подтверждает Арина Бондаренко. — Причины очевидны: это и наше отставание в развитии данного рынка, и принципиально иной менталитет. К примеру, на Западе достаточно дать сотруднику эффективный инструмент работы — и он начинает его использовать; у нас же приходится дополнительно мотивировать (в том числе материально) персонал, чтобы он согласился осваивать более действенные механизмы. Тем не менее мы понимаем, что без продуманной системы T&D эффективно развиваться не удастся. Примерно год назад в штатном расписании компании появилась ставка T&D-менеджера. В декабре мы подведем итоги, скорректируем задачи, бюджет, оценим результативность нововведений».

Многие организации начинают работать с новыми инструментами очень осторожно. «В нашей компании учебный центр Nut University существует около трех лет, — рассказывает Наталья Володина, заместитель генерального директора по персоналу «Московской ореховой компании». — Мы стараемся отслеживать все современные тенденции в области T&D. Новые методы, безусловно, представляют определенный интерес, но их необходимо адаптировать к корпоративной практике конкретной компании: программы развития персонала должны быть рентабельны. В данный момент мы изучаем предложение о проведении симуляционной игры, которую планируется организовать для руководителей подразделений; рассматриваем варианты внедрения элементов электронного обучения».

E-learning внедряют во многих компаниях. В Ralf Ringer формируют тематические информационные рассылки с возможностью обратной связи (сотрудник может задать вопросы, возникающие после ознакомления с полученным сообщением, специалистам, в том числе приглашенным со стороны). Активно используется неформальное обучение: в его рамках эксперты делятся с коллегами не знаниями, а источниками информации.

Создаются профессиональные библиотеки, книги в которые отбираются по рекомендации наиболее авторитетных в данной области сотрудников. В итоге люди получают доступ к специальной литературе, причем не к заваленным книгами прилавкам, а к тщательно отобранным источникам знаний. После прочтения книги обсуждаются — таким образом сотрудники получают некий общий объем информации. Поощряется общение в профессиональных объединениях, в том числе посредством Интернета.

По словам Дмитрия Афанасьева, генерального директора Корпоративного университета «Северсталь», многие новые инструменты, опробованные и внедренные на практике, в результате оказываются невостребованными. «К примеру, Е-learning мы применяем широко, а что касается мобильного обучения — у нас нет ни адекватного спроса: устройств не хватает, ни контента в достаточном объеме. Наверное, М-learning — верная тенденция, но преждевременная. Другие модные инструменты, такие как коучинг и др., в ГК «Северсталь» используются очень избирательно, с соблюдением принципа «не навреди», хотя, конечно, есть ниши, где применение новых подходов оправданно и приносит пользу. Нашими излюбленными формами традиционного обучения являются мини-MBA и различные целевые программы. Активно формируем группы обмена для решения конкретных бизнес-задач. К примеру, проблему снижения издержек такая распределенная по регионам группа решает заочно».

В России пока не отдают на аутсорсинг непрофильные функции, не составляют информационные карты (инструкции по передаче информации сотрудникам компании в период изменений). На Западе прекрасно прижились «тренинги из ничего» — в России они только-только начинают появляться.

К примеру, лишь одна отечественная компания предлагает обучать сотрудников во время совместного приготовления какого-нибудь блюда на кухне. На HRD-2006 поражает многообразие симуляционных игр и игровых инструментов, в качестве которых используются пазлы, кубики, конструкторы, головоломки, различные виды «Монополий», карты и даже обыкновенные гвозди.

Отношение к новинкам — вот что принципиально отличает российских менеджеров по персоналу от «эйчаров» заграничных. «Едва услышав о чем-то новом, мы сразу начинаем обсуждать, нужно нам это или нет, активно искать недостатки и доказательства того, что нам данный инструмент не подходит, — говорит Юлия Ужакина. — «Они» начинают тут же пробовать: внедряют, набивают шишки, ошибаются, но в результате рождается какой-нибудь новый метод. Подобная история происходит сейчас с Е-learning: у нас непрерывно ведутся навязшие в зубах дискуссии о том, зачем нам это надо, а в Великобритании этот инструмент уже давно используют для проведения тренингов по «командообразованию», значительно сокращая затраты на обучение и достигая хороших результатов».

Нельзя забывать, что в свое время на развитии отечественного T&D негативно сказалась попытка внедрить западные технологии обучения без их адаптации к российским реалиям. Тогда многие известные компании «обожглись» и на долгое время отказались от работы в данном направлении.

Сегодня многие тренинговые и обучающие фирмы целенаправленно занимаются адаптацией зарубежных методик, приспосабливая европейские, американские и японские кейсы к отечественным условиям.

Комментарий

Дмитрий Афанасьев, директор Корпоративного университета «Северсталь» E-mail автора: info@universtal.ru

Корпоративный университет (КУ) выполняет централизованные функции управления персоналом в Группе компаний «Северсталь». В структуре КУ создан центр, занимающийся разработкой стратегии, политики и стандартов Группы в сфере управления персоналом; формированием корпоративной культуры и социальной политики; подготовкой и реализацией централизованных программ в области развития сотрудников. Центр управления персоналом не подменяет собой кадровые службы предприятий. Он решает те задачи, которые не реализуются последними, и осуществляет централизованную разработку и проведение корпоративных программ.

В масштабах деятельности группы компаний работа корпоративного университета — лишь маленькое звено в цепи получения прибыли. Тем не менее, оценивая экономическую пользу от обучения персонала, мы применяем термин «оценка эффективности вложения в капитал». Причем для различных программ и целей ее можно измерять по-разному. Система оценки эффективности напоминает пирамиду, где самые трудоемкие методы анализа для нескольких сложных дорогостоящих программ находятся на вершине, а в основании пирамиды — обязательный 100%-ный охват персонала формами обратной связи и коллективной оценки. В частности, такой сложный инструмент, как возврат на инвестиции (ROI), мы используем только для MBA или, скажем, программ для высшего менеджмента, которые требуют существенных вложений, но и предполагают реальную отдачу.

Что касается тренингов, то здесь используется несколько критериев: во-первых, стоимость по сравнению с аналогичными предложениями внешних провайдеров; во-вторых, внутренняя эффективность. К примеру, проделана серия тестов — человек получил план развития, прошел через тренинги; теперь необходимо выяснить, изменилось ли что-то в его поведении. Это можно определить только по прошествии некоторого времени методом комплексной оценки. Именно такую систему вложений в развитие конкретного сотрудника мы и применяем.

Очевидно, что отношение к HR-департаменту как к «добывающей» (т. е. аккумулирующей прибыль) или сервисной (т. е. обслуживающей нужды других департаментов, но не зарабатывающей самостоятельно) структуре зависит от общей концепции развития персонала в той или иной компании. В нашей Группе эту стратегию задают два вектора. Первый — генеральный курс руководства ГК «Северсталь», определяющий, какими должны стать через некоторое время организация и персонал. Отвечая на этот вызов, мы доказываем, что наши программы добавляют стоимость, приносят доход.

Второй вектор: для наших компаний-дивизионов КУ выступает в роли shared service center — центра общих сервисов. Он работает на рынке, конкурируя с внешними поставщиками, и обязан постоянно доказывать компаниям-дивизионам свою эффективность — по качеству, цене и другим параметрам.

Финансируя утвержденные проекты, рассматриваемые как инвестиции в будущее Группы, центр ожидает от них возврата вложенных средств. При заказе дивизионами программ выбор между нами и другими провайдерами осуществляется на конкурсной основе.

Университет не ставит перед собой задачу стать центром прибыли, поэтому услуги на сторону мы продаем только в том случае, если это положительно влияет на имидж компании или вообще каким-то образом работает на будущее Группы. В частности, мы оказываем поддержку студентам, которых рассматриваем в качестве своих потенциальных сотрудников; взаимодействуем с университетами и другими образовательными учреждениями, оказывая им услуги по электронному обучению; помогаем нашим партнерам, т. е. поставщикам и потребителям, поскольку считаем важным, чтобы они говорили на том же бизнес-языке, что и наши управленцы.

Впрочем, в мире есть примеры, доказывающие, что корпоративные университеты могут активно зарабатывать, оказывая образовательные услуги другим компаниям: сразу вспоминается КУ Fiat, продающий 30% своих услуг на внешнем рынке.

Появятся ли у нас провайдеры, которые станут зарабатывать деньги для своих «материнских» компаний? Пока «университетское» движение находится в самом зародыше и знания требуются прежде всего самой компании — их не хватает. У нас элементарно не остается ресурсов, чтобы продавать услуги на сторону. Способствовать этому процессу может разве что финансовый кризис, когда предприятия урежут бюджет на обучение и скажут собственным образовательным центрам: хотите выживать, продавайте свои услуги! Но пока, повторюсь, в России этого нет.