Все больше российских компаний понимают, что сотрудники могут быть ценным и практически неиcчерпаемым источником инноваций для компаний. Самое главное — создать условия, при которых рацпредложения работников не только выслушивали, но и внедряли.

Поработав в различных международных корпорациях, Александр Смолин, президент компаний “Эниро Рус-М” и “Эниро Рус-С”, усвоил одну истину: чем больше советов дают подчиненные, тем легче работать. В своей практике он вспоминает случай, когда к нему на прием пришел специалист по дистрибуции и неожиданно предложил полностью сменить автопарк компании: микроавтобусы Ford Transit на более юркие Ford Focus и Ford Transit Connect.

“Это был весьма дорогостоящий проект, но в трехлетней перспективе он показал абсолютную экономию: машины в результате обслуживают большее количество точек и более мобильны на дороге”, — рассказывает Смолин. За проявленную инициативу сотрудника повысили в должности: сейчас он работает начальником транспортно-дистрибуторской службы. В компании же после этого случая повесили желтый ящик “Для умных идей”. Как минимум раз в неделю начальник кадровой службы производит выемку писем, и авторов лучших разработок награждают ценным призом — домашним кинотеатром или выдают им премию.

“Сегодня в российских компаниях действительно все больше обращают внимание на мнение, советы и предложения сотрудников”, — утверждает Елена Егорова, директор департамента продаж и развития консалтингового кадрового агентства Penny Lane Personnel. По ее мнению, у начальника есть несколько причин прислушиваться к подчиненным. Во-первых, идущие снизу рацпредложения могут быть действительно эффективны и при этом гораздо дешевле услуг внешних консультантов. Во-вторых, прислушиваясь к своим работникам и поощряя их инициативу, работодатель создает хороший климат в коллективе и помогает формированию команды. В “МТУ-Интел” недавно появились закрытые “Ящики идей” с прорезью для писем с предложениями, рассказывает Андрей Сенякин, директор по работе с персоналом компании. Впрочем, “сам по себе такой мониторинг состояния трудового коллектива нельзя назвать инструментом развития бизнеса, — считает Сенякин. — Скорее это средство, помогающее анализировать ситуацию и на основе анализа принимать верные управленческие решения”.

Генерирующие мощности

Чтобы подобные механизмы обратной связи заработали, нужно соблюсти ряд условий. Для того чтобы сотрудники активно выступали с осмысленными предложениями и компания получала от этих предложений реальный эффект, нужен системный подход, говорит Сергей Братухин, руководитель проектов консалтинговой компании McKinsey.

“Во-первых, руководство должно ставить четкую цель — предложения в какой области необходимы, для чего это нужно компании: идет ли речь об увеличении доходов от продаж, или росте производительности, или нужно добиться сокращения расходов, — отмечает он. — Во-вторых, нужно создать систему, покрывающую весь цикл работы с предложениями, — от сбора до их анализа и внедрения. В самых успешных случаях из моей практики эту систему налаживают люди из бизнеса, а не кадровики или помощники руководителей. Наконец, в-третьих, у людей должна быть уверенность, что лучшие предложения действительно будут внедрены. Самые успешные случаи внедрения должны постоянно пропагандироваться внутри компании”. Братухин приводит случай из своей практики, когда в ходе мозгового штурма рабочие ночной смены одного металлургического гиганта выдвинули десятки идей. “Наиболее эффективным оказалось предложение рабочего применить вместо обычных гаечных ключей пневматические”, — говорит он. Это позволило сократить простои дорогого оборудования в пять раз.

Нескромность предложения

Для самих рационализаторов генерация идей служит неплохим двигателем для продвижения по карьерной лестнице. Пять лет назад 28-летний старший продавец Андрей Сидорин предложил ввести в магазине “Телики-видики” систему коллективного соревнования.

Он разделил подотчетных ему продавцов на две команды и заставил соревноваться за бонус. Благодаря нововведениям в 2001 г. эффективность продаж повысилась на 30%. В следующем году руководство компании “Эльдорадо”, которой принадлежал магазин, назначило Сидорина директором магазина в Марьине. Но на этом молодой менеджер не остановился — его инициативность росла прямо пропорционально опыту. Сегодня он занимает пост директора московского филиала сети “Эльдорадо”, которая включает порядка 60 магазинов. По мнению Тимофея Суровцева, начальника департамента по связям с общественностью “Эльдорадо”, этот пример для его компании не исключение, поскольку в “Эльдорадо” создана система поощрения подобных инициатив по развитию бизнеса. Вот уже несколько лет существует телефон доверия, по которому каждый сотрудник может обратиться со своими предложениями или замечаниями. HR-менеджерам вменяется в обязанности донести каждое предложение до руководства.