Исследования и анализ факторов, оказывающих влияние на мотивацию, показывают, что хотя в любом возрасте человек нуждается в удовлетворении возникающих у него потребностей, но в их иерархии в молодежной работающей среде существует своя специфика. Для молодых специалистов компании нередко важно:
- отсутствие корпоративной униформы и разрешение носить любимую одежду;
- удобный график работы, желательно свободный;
- молодой коллектив, где можно найти друзей;
- бесплатное питание;
- творческий дух в коллективе;
- поощрение руководством молодых сотрудников, предлагающих новые идеи ведения бизнеса;
- возможность хорошо и стабильно зарабатывать;
- реальный карьерный рост.
Удовлетворить все пожелания нетрудно в любой компании, и это практически не требует никаких дополнительных вложений. Необходимо, пожалуй, только грамотно построить карьерную лестницу для юных сотрудников, стремящихся к покорению вершин, и организовать движения по ней, а также предоставить работникам бесплатное питание.
Как вырасти Большим. Мотив роста по Альдерферу
Одна из потребностей, попадающих в классификацию Альдерфера, это потребность человека в росте и развитии (growth) – высшая в иерархии потребностей. Неоспоримый факт: любой человек так или иначе стремится к совершенствованию и личностному росту. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности (самоуважение) и стремлением в самоактуализации в целом. Теория Альдерфера в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников.
Говорить о низкой мотивации и избегать при этом проблему построения системы карьерного роста в компании – значит оставить в стороне один из самых насущных вопросов. Такой системы зачастую нет. В иных компаниях дело не идет пока дальше разговоров об учете человеческого фактора и необходимости разработки концепций построения карьерных лестниц для менеджеров.
Пример
Вышеизложенное особенно касается call-центров. Обычная картина там такова: все 100–500 сотрудников – менеджеры одного звена. Их «не растят» внутри данного подразделения. Оттого и текучка здесь высока: зарплаты ниже рыночных, должность не изменяется, операторы не совершенствуют свои знания, не растут «ни вглубь, ни вширь», так как работают с одним и тем же продуктом. И нет движения вверх по служебной лестнице.
| Об авторе Елена Майорова окончила Московский энергетический институт и Российскую экономическую академию им. Плеханова по специальности «управление персоналом». Возглавляла HR-департаменты в крупных российских компаниях: «ЕвроОкна», Торговый дом «Мегалюкс». В настоящее время работает в Группе компаний «Открытое письмо», которая занимается продажей продукции HALLMARK |
Когда сотрудникам четко обозначены условия карьерного роста, они понимают, к чему им стремиться – к получению более высокого денежного вознаграждения по итогам каждого месяца; к новой должности с соответствующей записью в трудовой книжке. При личных продажах четко выстроенная карьерная система – единственный способ повысить заинтересованность сотрудников работать именно в вашей компании.
Пример
Весьма удачная попытка создать «карьерную лестницу» в одной из компаний позволила ей сократить текучку в три раза. С чего они начали? Да с того же самого, с чего начинают все «продавцы» услуг и товаров – с плана продаж. Но индивидуальный план продаж менялся через каждые три месяца работы сотрудника в call-центре. При условии выполнения плана изменялся и заработок, естественно, в сторону увеличения, причем как в окладной, так и в его бонусной части. Не забыли и об «аптайтлинге» (переименовании должностей) на ступенях роста: 1 месяц работы – стажер, 2–4 – оператор, 5–9 месяцев – менеджер, 10–12 – старший менеджер. На этом карьерный рост сотрудника не заканчивался. После года успешной работы ступени «не обрывались» внезапно – работника переводили на должность менеджера проекта по новому продукту или услуге. Правда, система предусматривала и некоторые «неприятные моменты» для не слишком успешных сотрудников. Называлось это «упасть с лестницы» и выглядело таким образом: сотрудник опускался по лестнице на нижестоящую ступень, если не выполнял план в течение времени, равного 2/3 от общего срока пребывания на данной ступени. Затем – выбывание из компании при условии невыполнения плана в течение половинного срока работы на нижестоящей ступени.
Не всякий солдат мечтает стать генералом!
В крупной риэлторской компании решили «поднять корпоративную культуру», а именно – внедрить в организации «командный дух» и сориентировать работников на коллективный результат. При реализации этой программы возникла единственная сложность с коммерческим отделом по продаже офисных помещений корпоративным клиентам. Данная работа предполагала максимальное вовлечение работника (без учета выходных и времени суток), полную самостоятельность и ответственность за результат, единственным источником оценки которого являлся процент от сделки. Фиксированный оклад работникам, занимавшим эти должности, не назначался.
Как следствие сотрудниками отдела, сложившегося за три года, оказались исключительно мужчины в возрасте 23–27 лет, холостые, крайне амбициозные, решительные и независимые, ориентированные в первую очередь на вознаграждение и персональный результат. Последствия легко просчитать. Все попытки вовлечь их в общественные мероприятия заканчивались отговорками: «Нам некогда заниматься ерундой, мы зарабатываем деньги».
| Как мотивировать ваших работников трудиться еще лучше? Назовем основные приемы и действия, которые позволят достичь хороших результатов:
|
Физиологические факторы в теориях мотивации или завтраки для сейлов
При всем многообразии существующих концепций по мотивации, включая теории Маслоу, Герцберга, Альдерфера и МакКлелланда, ясно, что не существует канонического учения, полностью объясняющего все мотивы и потребности человека. Необходимость удовлетворения физиологических потребностей и, в частности, потребности в еде бесспорна, и руководство компании может успешно использовать это в интересах бизнеса.
Пример
В известной компании-провайдере интернет-услуг к решению этого вопроса подошли комплексно: устроив бесплатные завтраки, не только накормили своих молодых сотрудников, но и сократили до минимума число опозданий на работу. Каким образом это было достигнуто? Завтраки предоставлялись лишь тем, кто приходил на работу не позднее чем за 15 минут до начала рабочего дня, который начинался в компании в 9.00. То есть завтраки были в наличии до 8.45, причем в неограниченном количестве, включая вкуснейшие пирожные и кофе со сливками. Сначала опоздания сократились вдвое, а затем вообще прекратились. Сейлы не только могли пообщаться на различные темы, но и поспорить, кто кого сегодня «перещеголяет» в продажах, что порождало соревновательный эффект и способствовало росту продаж. Так достаточно простое и не слишком затратное нововведение позволило разрешить одновременно две проблемы: трудовой дисциплины и создания конкурентной среды.
Доска почета
Доска почета как форма поощрения знакома давно, еще со времен социализма, и сейчас этот вид нематериального поощрения снова входит в практику. Если окружение позитивно реагирует на результаты работы сотрудника, когда ему выражается благодарность, похвала от руководства или коллег, то это вызывает у него чувство удовлетворения.
Выражение признательности не обязательно должно быть представлено всему миру. Достаточно, чтобы коллеги «по цеху» узнали о впечатляющих результатах работы сотрудника. В некоторых компаниях кроме фотографий «лучших» на корпоративную рейтинговую доску помещают показатели всех работников. Делается это в основном в коммерческих департаментах с помощью экселевских диаграмм, на которых изображаются результаты продаж.
Расширить возможности рейтинговой доски можно, объявив присуждение призовых I, II и III мест и назначив за них небольшие дополнительные денежные призы. Как показывает практика, сотрудники позитивно воспринимают такую информацию. Оказываются в неудобной ситуации лишь лентяи, потому что их отставание становится настолько явным, что они либо вынуждены увольняться, либо «подтягиваться» за остальными.
Искусство понимания людей и их мотивирование
Легко мотивировать сотрудников, особенно молодых, которые быстро поддаются новым веяниям и стремятся к обучению. Для этого совсем необязательно иметь «волшебную палочку». Достаточно понимать природу людей и проводить в жизнь оригинальные идеи, стимулирующие и побуждающие сотрудников к необходимым действиям.
| Сотрудники с «правильными» мотиваторами работают эффективнее С точки зрения управления проще сразу набирать людей с «правильными» мотиваторами. В течение определенного периода они будут работать с максимальной отдачей. «Правильные» мотиваторы сотрудника отражают потребность компании на данный момент. Так, если мы планируем сделать упор на активные продажи и поиск клиентов, нам нужны сотрудники, ориентированные на персональный результат, вознаграждение; им нужно четко ставить цель, творческую задачу. Если же мы внедряем CRM-философию и уделяем особое внимание развитию клиентского сервиса, то нам необходимы люди, мотивированные на похвалу, бизнес-процессы, развитие коллектива. Однако не следует забывать о периодической смене мотиваторов у каждого из сотрудников, равно как и о смене потребностей и задач компании. Например, сотрудник-одиночка, ориентированный на персональный результат, карьерный рост и вознаграждение, взятый год назад на развитие бизнеса на новой территории, не станет активным членом коллектива и наставником просто так (по крайней мере сразу). Корректировать мотиваторы проще через «привязку» к уже существующим. В нашем примере эффективными будут вознаграждения (с учетом персонального «существующий мотив» и командного результата) и возможности карьерного роста (повышение в должности «существующий мотив» при хороших результатах по организации и обучению коллектива). Однако если существующие мотиваторы диаметрально противоположны тем, которые мы хотим привить, нет смысла тратить время и ресурсы. Еще одним, несомненно, критичным фактором в построении системы мотивации является ее источник. В большинстве случаев все зависит от непосредственного руководителя, поэтому зачастую именно он определяет срок работы сотрудника в компании и оценивает его эффективность. Вслед за грамотным руководителем сотрудники переходят из одной организации в другую. От неграмотных уходят невзирая на материальные блага и социальные пакеты |
Во всех описанных выше примерах получили свое подтверждение теории мотивации: простая совокупность движущих сил побуждала сотрудников к осуществлению определенных действий.
Движущие силы – это организация завтраков и создание условий для необходимого общения; одновременное повышение в должности и увеличение размеров зарплаты при построении карьерной лестницы, признание достоинств и результатов работника, отображенное на корпоративной Доске почета. И в итоге повысилась заинтересованность сотрудников в улучшении показателей своей работы.