HR-специалисты вывели три новых подхода к мотивации персонала: категорийный, маркетинговый и брендинговый.

По словам Ирины Новиковой, директора по персоналу компании «Знамя труда», в производственной среде система оплаты труда все еще несовершенна. «Мы создали многомерную тарифную сетку, отражающую не только стоимость профессии рабочего на рынке труда и ценность, которую он создает для нашей организации, но и его фактическую квалификацию. Для этого внутри разрядов мы ввели категории, провели аттестацию рабочих и определили их базовый тариф. Таким образом, мы дифференцировали базовую часть заработной платы, прописали четкие критерии, по которым рабочий может претендовать на повышение категории и тарифа, восстановили внутреннюю справедливость», — пояснила Ирина Новикова.

Наказывать вредно

Михаил Завилейский, исполнительный директор компании DataArt (10738)*, уверен, что людей нужно мотивировать правильными коммуникациями, пользуясь двумя правилами — «не демотивировать» и «управлять людьми невозможно». Тогда правильно мотивированные люди не сваливают свои проблемы на руководство, а, наоборот, пытаются справиться с ними своими силами.

«У нас в компании все обсуждение идет через открытые рассылки, поэтому считается, что все, что не было сказано в рассылке, не было сказано вообще. Во-первых, это помогает налаживать контакты между отделами, а во-вторых, помогает четко выполнять поставленные задачи. Маркетинговый подход предполагает внутреннее взаимодействие и объяснение сотруднику всех волнующих вопросов, — рассказывает Михаил Завилейский. — Например, если сотрудник подходит с просьбой о повышении заработной платы и начинает со слов «сейчас на рынке увеличилась зарплата», ему нельзя говорить: «Иди, мы тебя не держим», а надо начать рассуждать о том, что именно в этой благоприятной ситуации компании будет очень хорошо на рынке, а значит, и сотруднику тоже будет хорошо. И с этим пониманием сотрудник остается в компании даже несмотря на то, что зарплата осталась прежней».

Религия компании

Маргарита Адаева-Датская, вице-президент по коммуникациям Стокгольмской школы экономики, предложила свое видение мотивации персонала — мотивация через брендинг.

«Мы провели исследование удовлетворенности сотрудников их работой, в результате которого выяснилось, что люди не удовлетворены многим — зарплатой, должностью, но лояльность к компании очень высока.

Это стало стартом для разработки брендингового подхода к мотивации, — рассказала Маргарита Адаева-Датская. — Вера людей в организацию, ее способность к изменению приводит к тому, что они не уходят из компании. Стало ясно, что идеология, то есть внутренний брендинг или «корпоративная религия», — это важный стратегический инструмент управления, мотивацией в том числе. Сотрудника в организации держат ценности, ему важно чувствовать себя особенным, важно, чтобы он мог сказать: «Я работаю в этой компании» и испытать гордость».

В качестве примера важности разделения ценностей сотрудниками Маргарита Адаева-Датская вспомнила пример компании IKEA, в списке ценностей которой стояло понятие «скромность».

«Молодой человек, который рассказывал о ценностях своей компании, не смог объяснить, почему среди ценностей есть и такое — для его менталитета это само собой разумеющееся понятие. Оказалось, что руководитель компании был родом из южной Швеции, где это качество было общей ценностью, которая стала основой корпоративной культуры и принципом работы компании», — пояснила Маргарита Адаева-Датская.

По мнению HR-менеджеров, важно, чтобы руководитель транслировал свое представление об идеальной компании, тогда в коллективе будут собираться люди с одинаковым набором ценностных ориентиров.

По словам Томаса Гэда, автора книги «4D-брендинг» и владельца компании Brandflight (Швеция), миссия должна внедряться в коллектив как идеология.

«Бренд нужно коммуницировать так, чтобы было ощущение, что ты каждый день говоришь одно и то же, и, когда понимаешь, что тебя уже тошнит, все остальные наконец понимают, о чем ты говоришь», — поделился Томас Гэд.

Маргарита Адаева-Датская, вице-президент по коммуникациям Стокгольмской школы экономики, предложила свою модель мотивации сотрудников через «корпоративную религию».

На заметку

— Во время аттестации в сети магазинов продажи выросли на 10%, потому что продавцы хотели соответствовать своей компании.

— Между тем в другой сети во время неумело проведенной аттестации 20% неверно мотивированных сотрудников уволилось.