Как мы ищем лидеров

Марина Новикова SmartMoney

Материальные активы компании давно известны и запротоколированы в финансовых отчетах, а лидерский актив посчитать на калькуляторе невозможно. Как выявлять особые управленческие таланты и формировать кадровый резерв, из которого в дальнейшем будут вырастать новые топ-менеджеры? В последние годы “ВымпелКом” совершил пять крупных покупок в странах СНГ — Казахстане, на Украине, в Таджикистане, Узбекистане, Грузии. Во всех этих странах открываются новые офисы. Да и российский бизнес продолжает расти все еще высокими темпами. Нам требуется больше хороших управленцев. А “скамейка запасных” не безразмерна, ее нужно постоянно пополнять. Круг кандидатов для кадрового резерва мы формируем, систематически изучая три качества наших руководителей среднего звена.

1. Набор компетенций

Информацию об основных компетенциях, которыми обладает сотрудник, прежде всего может предоставить его непосредственный начальник. Поэтому два раза в год наши руководители оценивают своих менеджеров — для этого мы проводим с ними специальные беседы. Спрашиваем о новых достижениях сотрудника. Уточняем, каким образом он добивается выполнения результата. Просим рассказать об индивидуальном стиле каждого менеджера, в том числе о его манере общаться с собственными подчиненными, умении развивать их навыки. Если менеджер, которого оценивает его начальник, сам руководит отдельным подразделением, — просим начальника оценить стиль коммуникаций в нем, а также умение его подопечного контролировать ресурсы и в конечном счете — его понимание бизнеса в целом.

2. Отношение к изменениям

Эффективным руководителем, как известно, может быть только человек, который принимает изменения и умеет быстро к ним адаптироваться. Тем более это качество важно в нашей отрасли и в нашей динамичной компании. Вряд ли у нас в “ВымпелКоме” смогут стать эффективными руководителями те, кто сопротивляется нововведениям: мы не видим в таких людях большого потенциала развития. Как оценить это качество? Мы практикуем глубинные интервью. Иногда один такой разговор продолжается пять часов подряд. Другой способ выявить устойчивость к переменам — бизнес-кейсы, которые мы предлагаем решать менеджерам.

3. Лидерский потенциал

Помимо оценки со стороны непосредственного руководителя нам важно, что говорят о кандидате на зачисление в кадровый резерв его подчиненные. В этом нам помогает ежегодное внутреннее исследование “Наш капитал”, в ходе которого сотрудники 80 филиалов компании, расположенных по всей России, анонимно отвечают на ряд вопросов. Они сообщают, рассказывает ли им руководитель о развитии бизнеса компании, насколько хорошо, с их точки зрения, он объясняет им стратегические цели, как мотивирует. Некоторые боссы до сих пор считают, что вопрос мотивации — это забота HR-подразделения. Это абсолютное заблуждение: мотивация любого сотрудника полностью зависит от его непосредственного руководителя. В иерархии наиболее сильнодействующих мотиваторов после интересной работы, карьерного роста, зарплаты значится благодарность начальника.

Пусть даже менеджер хорошо выполняет свою работу, умеет достигать поставленных целей, но если его подчиненные говорят, что он не способен их мотивировать, если он не объясняет им задачи и стратегию компании в целом и сам не понимает, какие изменения происходят в “ВымпелКоме” и почему, — у него нет шансов попасть на нашу “скамейку запасных”.

Анонимные результаты проводимых нами опросов получает и сам менеджер. Мы предполагаем, что, если, например, его сотрудники пеняют на то, что он недостаточно их мотивирует, — он соберет свою команду и доверительно поговорит: давайте выясним, что для вас является мотивацией и каких действий вы от меня ожидаете. Это полезная работа над ошибками. Раньше мы не призывали менеджеров делать ее, ждали, когда они сами дозреют. А теперь настаиваем и выполняем на таких встречах роль фасилитатора, стимулирующего активный и по возможности откровенный диалог.

Внутренние исследования помогают нам увидеть бреши не только в развитии будущих лидеров, но и в развитии корпоративной культуры компании в целом. Три года назад, например, опрос показал, что у нас низкий средний уровень мотивации — 30%. Сравнили с другими сервисными компаниями и ужаснулись — индекс у них был не ниже 70%. Мы разработали дополнительные программы материальной и нематериальной мотивации, ввели обучение менеджеров различным HR-технологиям. Сейчас уровень мотивации вырос до 59%.

Автор: Марина Новикова, вице-президент компании “ВымпелКом” по организационному развитию и работе с персоналом