Мода на тренинг

Ася Барышева Клуб бизнес-тренеров

«Нам не нужен простой семинар, нам нужен тренинг». Еще десять лет назад услышать такую фразу от руководителя российского предприятия было просто невозможно. Непонятно и загадочное слово тренинг вызывало лишь смутные неоформленные ассоциации. Более того, обучение сотрудников скорее использовалось для поддержания амбиций и интеллектуального тонуса руководства. Делать бизнес в России было легко. Почти каждый предприниматель, обладающий необходимой дозой активности, целеустремленности и здравого смысла, имел прибыльный или сверхприбыльный бизнес. Но… время шло, и конкуренция, о которой знали лишь понаслышке, становилась все более ощутимой и отражалась на размерах получаемой прибыли. Менялось и отношение к обучению.

Привычные шутливые слова «пусть учатся те, у кого ничего не получается» уступили место размышлению, почесыванию головы и желанию попробовать. Руководители стали интенсивно повышать собственный профессиональный уровень и чуть менее интенсивно обучать своих сотрудников.

Постепенно расширялся и рынок образовательных услуг, предлагая своим заказчикам все большее разнообразие лекционных и интерактивных семинаров. Загадочное слово тренинг потеряло таинственность и приобрело вполне определенный смысл. И в настоящее время все большее количество руководителей выбирают именно тренинговые занятия. 

Чем же тренинг отличается от обычного семинара? Главное отличие бизнес — тренинга от традиционного семинара — активность участников обучения. Причем основной акцент ставится не на освоении теоретических закономерностей, а на получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и попробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий. Высокий уровень активности слушателей бизнес — тренинга дает несколько важных преимуществ.

Во-первых, при активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими, позволяя усвоить необходимый материал. При использовании только лекционного режима высокая концентрация внимания сохраняется примерно первые 10 – 15 минут. Далее при сохранении заинтересованного выражения лица слушателей, внутренняя заинтересованность в материале (особенно сложном) падает, мысли начинают перескакивать на смежные или совсем отдаленные области, а потом меняется и выражение лица — появляется отстраненность и усталость.

Порой менеджеры не могут оценить полезности полученной информации именно вследствие усталости и перенасыщенности. Тренинговая работа помимо основных упражнений, в которых слушатели принимают активное участие, располагает целым арсеналом разминочных «разогревающих» техник, позволяющих удерживать интенсивность обучения на высоком уровне.

Во-вторых, при активной позиции «мертвые» бумажные знания оживают и примериваются участниками обучения к своей ситуации. Часто теоретические знания бывают очень простыми, и звучат как банальные истины. Трудности возникают именно на этапе «приложения» общих закономерностей к конкретным повседневным действиям.

Так, в стандартном тренинге продаж обычные приемы должны быть освоены и модифицированы под товар, клиента и личные особенности продавца. Только после этого они начнут работать на интересы «хозяина» и приносить ощутимый результат.

В-третьих, активность позволяет получить навыки практической работы. Иногда в процессе обсуждения теоретического материала слушатели говорят: «Да это мы сто раз слышали». Вопрос заключается в другом: почему эти знания не используются и не приносят необходимую прибыль. А не используются они по той простой причине, что от знаний до навыков, причем автоматизированных навыков, необходимо пройти определенный путь. В некоторых случаях ценность тренингов состоит как раз в том, что преподаватель помогает пройти недостающий отрезок пути.

В-четвертых, тренинги способны усилить существующую мотивацию менеджеров. Часто проблема заключается в том, что работать «просто надоело». Слишком все однообразно, скучно и предсказуемо. Существует известный феномен активной работы «новеньких». Характерным является высказывание директора мебельного магазина: «У нас хорошо работают продавцы только первые три месяца, потом они становятся безразличными, вялыми и незаинтересованными в клиентах в принципе».

Эффективное обучение обладает огромной мотивирующей силой. Порой именно тренинги являются отправным пунктом серьезных изменений внутри компании — как на уровне работы одного отдела, так и внутри всей организации.

Все может начаться с обычного тренинга делового общения. В процессе работы оказывается, что для того, чтобы иметь хороший результат в работе с клиентами, необходимо не только правильно общаться с ним, но и наладить технологию обслуживания клиента (которая начинается с процесса производства или закупки товара), маркетинговую политику (иногда совсем не нужно хорошо общаться с клиентом, продавая некачественный товар, а лучше сменить или усовершенствовать товар), а систематизировать также вопросы управления персоналом (чтобы продавцы работали с удовольствием и энергией, нужны не только хорошие знания, но и подходящая система стимулирования персоналом).

В-пятых, тренинговые занятия позволяют слушателем не только получить нужные знания от преподавателя, но и обменяться собственным опытом. Порой интуитивно люди находят творческие и результативные приемы и технологии, которые тренеру даже и не снились. Повседневная работа каждого менеджера дает уникальный опыт работы в данном секторе рынка. Соединение данного опыта с знаниями общих закономерностей позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью. Участники обучения становятся носителями специальных знаний и навыков, необходимых для их области бизнеса.

В-шестых, тренинговая работа снимает или значительно уменьшает естественное сопротивление обучению. Как и любая новая деятельность, обучение требует определенного настроя, включенности и интеллектуальных усилий. Кроме того, обучение связано с тратой лишнего времени (которого и так немного), а также с новыми требованиями руководства («И так на работе выкладываемся»). Необходимость «перенастройки» вызывает сопротивление. Иногда это сопротивление может быть достаточно явным. В таком случае отношение к занятиям становится негативным еще задолго до начала обучения. Более тонкие и скрытые способы сопротивления проявляются в пропусках занятий, опозданиях, пассивном отношении, иронических замечаниях, и, конечно же, в стандартных ответах: «Мы и так все это знаем».

Тренинговая работа «обходит» сопротивление за счет усиления активности самих менеджеров. Собственную активную работу намного труднее признать «пустой тратой времени», чем пассивное «отсиживание» на лекции.

В-седьмых, активная работа всей группы дает возможность удовлетворить потребность не только в обучении, но и в общении и поддержке. Именно данные виды потребностей наиболее фрустрированы в нашей российской действительности. Тоталитарная культура, замешанная на строгих оценках, критике и давлении, до сих пор приносит свои плоды в корпоративной культуре российских фирм. Недостаток нормального общения выражается в том, что люди боятся высказывать собственное мнение и, в свою очередь не готовы слушать мнение своих коллег. Такая патологическая коммуникация медленно, но верно приводит к снижению экономических показателей эффективности организации.

Иногда руководитель не может начать в компании демократические изменения, так как сам испытывает острый дефицит равноправных отношений. Доводы о большей эффективности уважительного отношения к подчиненным кажутся ненужными и неинтересными. В процессе тренинга в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.

Стандартные отзывы: «Просто отдохнули», «чувствовали себя как дома», «наконец смогли пообщаться» отражают важную особенность успешного тренинга. Данный тип групповой работы создает теплую творческую деловую атмосферу, существование которой в организации, независимо от других показателей, приносит наиболее эффективные результаты.

Неужели в тренингах нет ни одного минуса? У тренинговых занятий есть два важных минуса. Первый — временные (а с ними и финансовые) затраты. Формирование навыков и умений требует длительного времени. Чтобы научиться плавать, недостаточно узнать о правилах и закономерностях удержания на воде. Нужно хотя бы несколько раз проплыть. Чем сложнее навык, тем больше времени необходимо затратить на тренировку. Поэтому любой тренинг (настоящий, а не имитирующий) включает в себя специальные упражнения, помогающие развивать нужные умения. Идеальная тренинговая  ситуация предполагает, что у каждого участника обучения выработались необходимые приемы, которые он будет применять в каждой реальной ситуации. Однако обычная ситуация далека от идеальной.

Усвоение знаний связано с изменением привычных стереотипов, предубеждений и эмоциональных предпочтений. Данный процесс требует времени. Например, встречаются менеджеры, которые не могут использовать приемы уверенного поведения в силу собственных особенностей характера. Высокий уровень тревожности, низкая самооценка заставляют их подсознательно выбирать неуверенный стиль поведения. В данном случае требуется более длительная работа, связанная с личными проблемами данного человека.

Второй минус тренинговой работы — достаточно высокая цена на данный вид образовательных услуг. Разброс цен колеблется в промежутке между $50 и $250 за час тренинговой работы. Поэтому стандартные программы в 24 — 40 часов выливаются в «кругленькую» сумму. Бывает, что руководство с удовольствием и азартом обсуждает возможность обучения до того момента, как возникает вопрос о цене. После этого вдохновение уходит, и преобладающим становится голос экономии: «Мы не можем себе этого позволить».

В действительности проблема стоимости обучения накрепко связана с проблемой организации обучения. Вопрос: «Ради чего стоит идти на такие затраты?»  — требует точного анализа процессов, происходящих в компании. Существуют программы, результативность которых очень трудно измерить. В то же время большинство программ предлагают совершенно конкретные практические навыки, использование которых приносит совершенно ощутимые деньги.

Иногда бывает достаточно просто померить, сколько денег теряет фирма, в которой работают малокомпетентные сотрудники. Этому могут помочь экспертное наблюдение или предварительный опрос. Так, анкета для сотрудников может включать один единственный вопрос: «Сколько процентов клиентов максимально довольны работой фирмы?» Обучение не принесет результата только в том случае, если все сотрудники скажут, что 100% клиентов максимально довольны работой фирмы. Остальные варианты таят в себе неиспользованные ресурсы. Задача состоит в том, что необходимо точно спланировать — кого и как учить, чтобы использовать имеющиеся ресурсы.

Часто затраты оценивают из расчета, что после обучения эффективность работы отдела или фирмы в целом останется на прежнем уровне. В данном случае затраты кажутся высокими, и, конечно же, неоправданными. Для этого не стоит заказывать обучение. После обучения работа должна измениться в лучшую сторону. И она изменится, если руководство представляет, какие изменения необходимо провести, и выбирает семинар, максимально соответствующий потребностям организации.

В таком случае полученная прибыль может возрасти от 10 до 70%. Возможно, после таких подсчетов затраты на обучение не покажутся столь катастрофическими. Это подтверждает опыт многочисленных западных компаний, для которых затраты на обучения являются плановыми и обычными. Полученный результат позволяет не только оправдать высокие издержки, но и выделить деньги на дальнейшее обучение.

Почему все же тренинги стоят так дорого? Сегодня на рынок тренинговых услуг действуют две противоречивые тенденции: увеличение спроса и демократизация тренинговых услуг. Спрос на обучение в целом сильно зависит от стабильности экономической ситуации. Когда у организации стоит вопрос о выживании, сохранении существующих ресурсов и быстром реагировании на экстренные стрессовые ситуации, не остается ни времени, ни сил на обучающие программы. Как только ситуация стабилизируется, потребность в обучении резко возрастает. По оценкам специалистов спрос на тренинговые услуги увеличился по сравнению с до кризисным в 2 — 2,5 раза в зависимости от тематики занятий. Увеличение спроса способствует поддержанию высоких цен.

Вместе с тем наблюдается демократизация данного вида услуг. Если 10 лет назад потребителями на этом рынке выступали в основном крупные западные компании, то сегодня к ним присоединились крупные и средние российские компании. Причем приятным является тот факт, что обучение перестает быть хаотическим и авральным («сбыт падает, виноваты продавцы, давайте их обучать»), а становится все более обдуманным, системным и ориентированным на долгосрочные цели.

Спрос становится более широким и более дифференцированным. Не все фирмы могут позволить себе выделить значительные деньги на обучение. Поэтому и на рынке разброс цен остается высоким. Вместе с тем, в процессе демократизации данной услуги цены будут снижаться.

Как определить хорошую тренинговую компанию? Существует несколько критериев: время, которое компания работает в данном секторе рынка (компания набирает необходимый опыт минимум за 2-3 года); количество клиентов, прошедших обучение по данной программе (их должно быть не менее 5), качество полученных рекомендаций (наилучшим вариантом является личная беседа с представителем компании, проводившей обучение), количество предлагаемых программ (ассортимент предлагаемых программ говорит о профессионализме тренеров, работающих в компании); качество методического материала для каждой программы; количество постоянно действующих тренеров (их не должно быть меньше трех); уровень профессионализма тренера.

Как подобрать нужного тренера? Идеальным тренером для компании является специалист, обладающий высоким уровнем знаний и информированности в своей области. Индикатором этого могут быть образование, научная степень и имеющиеся публикации. Кроме того, публикации позволяют ознакомиться с теоретической концепцией тренера еще до начала занятий. Важным требованием к преподавателю является умение наладить контакт с группой. От семинара, где лектор по бумажке читает даже очень мудрые мысли, будет мало толку. Нелишне поинтересоваться, какими методами групповой работы пользуется тренер. Наиболее оправданными являются техники поведенческого подхода. Техники гештальттерапии, психодрамы и НЛП занимают скорее вспомогательное место. Если преподаватель руководствуется в своей работе психоанализом, идеями Рейки или христианскими заповедями, от его услуг можно отказаться с полной уверенностью. Самым хорошим вариантом является знакомство с тренером лично. Специалисту, курирующему обучение, важно посмотреть, как тренер держится, насколько он открыт и доброжелателен, и задать ему вопросы, проясняющие, насколько его стиль работы подходит к особенностям и задачам компании.

Оправданна ли мода на тренинги теми результатами, которые получает
компания? В использовании тренингового подхода кроется огромный потенциал. Вместе с тем высокие результаты достигаются теми компаниями, где тренинговые программы являются только частью общей системы обучения, которая в свою очередь отвечает на следующие важные вопросы:

—    Какой уровень профессионализма сотрудников требуют цели организации и уровень конкуренции в отрасли?

—      Ради каких целей организации стоит обучать сотрудников данного отдела?

—     Какими умениями, знаниями и навыками должен обладать идеальный сотрудник данного отдела?

—      Каких конкретных знаний и навыков не хватает реальным сотрудникам?

—      Какие финансовые и временные затраты необходимы для обучения?

—      Каким образом можно решить проблему обучения, используя внутренние ресурсы?

—     Насколько сотрудники готовы обучаться? Что необходимо сделать, чтобы отношение к обучению было положительным?

—      Какие задачи ставятся перед данным конкретным семинаром или тренингом (информирование, получение навыков, повышение мотивации, повышение сплоченности команды)?

—     Какая тренинговая компания и какой тренер в наибольшей степени
удовлетворяют задачам компании?

—      Каким образом измерить полученные результаты обучения?

—     Каким образом помочь сотрудникам внедрить полученные знания в реальную повседневную работу?

Ответив на все эти вопросы и построив работоспособную систему обучения, останется просто считать полученную прибыль и радоваться успехам собственной фирмы. Хотя, конечно же, все просто выглядит только на бумаге.