Мотивационные программы: как заставить их работать

Марина Промышленникова Источник: Деловой Квартал

Управление «человеческим фактором» до сих пор было самым слабым звеном для большинства предприятий: взять под контроль желание сотрудников работать на общую цель в отличие от IT или финансовых потоков достаточно сложно. Как должны трансформироваться мотивационные программы в зависимости от жизненного цикла бизнеса? Чем следует сопровождать привычные денежные формы мотивации? Ответ искали эксперты Дискуссионного клуба, проведенного ­«Деловым кварталом» и компанией «Кад­ровые технологии».

эксперты

Илья Борзенков, владелец сетей «Норд», «Лого» и «220 V»
Галина Веричева, директор по развитию компании «Кадровые технологии»
Дмитрий Зениц, гендиректор Полевского машиностроительного завода
Наталья Лишакова, директор по персоналу ИД «АБАК-ПРЕСС»
Наталья Солдаткина, директор по персоналу управляющей компании «Оками Моторс»
Марина Тиссен, директор по персоналу сети «Эльдорадо»
Марина Щелконогова, замдиректора по персоналу компании «СтеклоСити»

— Что делать с социальным пакетом, если работники начинают воспринимать его как само собой разумеющееся
 Мотивировать или наказывать сотрудников, которые перестали выполнять план
 Что лежит в основе мотивации сотрудников

Общеизвестный факт: людей с необходимыми знаниями и опытом работы постоянно не хватает. Дефицит восполняется, помимо селекции и развития уже принятых сотрудников, за счет переманивания кандидатов у конкурентов и обещания лучших условий работы. Компании в стремлении собрать и удержать «золотые» головы проявляют чудеса фантазии, придумывая все мыслимые способы мотивации. Но предложение самого полного списка из корпоративных праздников, обучения, компенсации обедов, сотовой связи, предоставления служебного транспорта и т. п. приводит к тому, что миллионные бюджеты уходят как в черную дыру, а предприятия попадают в ловушку собственной угодливости. Квалифицированный персонал уже давно не считает за счастье просто получать стабильную зар­плату и претендовать на бонусы, становясь все более требовательным и подчас диктуя условия работодателю.

Гонка в стремлении предложить наилучший соцпакет — тупиковый путь

Наличие соцпакета и прочих мотивационных программ еще не означает, что у организации, действительно, мотивированный персонал. Эксперты приняли этот тезис единогласно: сотрудники через какое-то время начинают воспринимать дорогостоящие поощрения и развлечения за счет фирмы не как побудительный фактор трудиться лучше, а как должное. Галина Веричева, директор по развитию компании «Кадровые технологии», подтвердила сомнительность отдачи затрат на соцпакет и прочие программы статистикой, собранной в результате опросов уральских предприятий: по проведенному «Кадровыми технологиями» исследованию, свыше половины сотрудников затруднилось ответить, есть ли в их фирмах мотивационные схемы; после «подсказки» нередко выяснялось, что они все-таки существуют.

Возможная реакция на эту очевидную проблему — попытки стать хитрее и расторопнее, постоянно меняя условия работы так, чтобы ни один, даже самый привередливый сотрудник привыкнуть к дополнительным благам не успевал. ­Марина Щелконогова, замдиректора по персоналу компании «СтеклоСити», призывала коллег стать гибкими: «Ну ведь на то мы и специалисты по персоналу, чтобы находить для наших кадров «услуги-заменители»! Это наша задача — придумать то, что им понравится: если они, допустим, не хотят отправляться на турбазу, можно повести их в боулинг!» Подобное желание «прогибаться» под сотрудников вызвало возмущенное несогласие у зала. Одна из гостей встречи сказала: «Вот компании сейчас изгаляются с соцпакетами, в итоге претенденты на рынке труда только и делают, что сравнивают, где им больше дадут. Мы сами приводим сотрудников к тому, что они начинают наглеть». Попытки г-жи Щелконоговой вступиться за персонал: «Ну не могут же все обнаглеть?» — были подвергнуты тотальной обструкции. Зал почти хором переспросил: «Ну почему же не могут?» И дальнейшие аргументы потонули во всеобщем смехе, подогреваемом предположениями, как именно можно еще больше обнаглеть.

Тогда Наталья Лишакова, директор по персоналу ИД «АБАК-ПРЕСС», предложила производить систематическую перетряску не соцпакета, а стиля руководства. «Руководитель должен быть максимально непрогнозируемым для персонала, постоянно меняющим и задачи, и сам бизнес. Тогда чем больше будет изменений в профессиональной деятельности, тем меньше эффект привыкания», — резюмировала г-жа Лишакова. На что Илья Борзенков, владелец сетей «Норд», «Лого» и «220 V», развеселив публику еще больше, дал конкретную рекомендацию: периодически начинать разговаривать матом — чтоб не привыкали только к хорошему. А тем, кто и так разговаривает матом, предложил для разнообразия начать разговаривать со всеми на «вы». «Тогда все испугаются, что их завтра уволят», — со смехом добавил г-н Борзенков.

Вопрос, необходимо ли все время меняться во избежание привыкания персонала, был снят быстро: изменения ради изменений — это абсурд. Тем более что постоянные новшества создают в компании ситуацию нестабильности. В таких условиях далеко не все сотрудники чувствуют себя комфортно, а многих это вообще демотивирует. Также эксперты согласились, что не менее бессмысленно устраивать гонку в стремлении предложить наилучший соцпакет: можно угождать до бесконечности, но рано или поздно надоест и перестанет мотивировать абсолютно все — тогда уже придется менять самих сотрудников. Впрочем, об этой истине писали многие гуру, в том числе и Питер Друкер, так что аудитории оставалось только еще раз согласиться с этим выводом.

Призадумавшись над тем, что же делать с уже поднадоевшими персоналу программами, которые уже давно не выполняют своих мотивационных функций, а затрат требуют по-прежнему немаленьких, эксперты Дискуссионного клуба решили: отказываться от них мгновенно и бесповоротно — непросто и боязно. С одной стороны, это означает потерю собственной привлекательности на рынке труда, с другой — может спровоцировать конфликты внутри самого предприятия. Ведь что произойдет, если фирма попробует сократить расходы, урезав ни на что не мотивирующие компенсации за обеды? Она станет врагом номер один. «У нас отобрали булочку!» — будут кричать оскорбленные сотрудники, поворачивая свои дефицитные головы в сторону конкурентов, у которых эта часть соцпакета в «меню» присутствует. «Булочка — это очень страшное оружие! — вздохнул Илья Борзенков. — Вот мы, все посчитав, решили с первого сентября сократить компенсацию на обеды и очень боимся реакции персонала».

Приемлемое на текущий момент решение все-таки нашли: или отдавать появившиеся лишние средства деньгами, или не убирать соцпакет совсем, а менять его по принципу кафетерия — в пределах конкретной суммы каждый сотрудник сам может формировать себе мотивационный пакет. Марина Тиссен, директор по персоналу сети «Эльдорадо», рассказала о подобных планах своей компании. Илья Борзенков согласно кивнул: если получится — будет здорово! Причем мотивирующие факторы необходимо включать в «ассортимент» через внутренние исследования. Как отметила Наталья Солдаткина, директор по персоналу управляющей компании «Оками Моторс», в их организации постоянно отслеживают интересы сотрудников через анкетирование. Наблюдая, как меняется отношение к различным группам факторов в динамике, можно даже предугадывать моменты привыкания (см. «Детали»).

Наказание не мотивирует

Разобравшись с «подкупом» как способом привлечения и удержания кадров, эксперты озадачились другой крайностью — эффективностью наказания как метода решения проблемы демотивации работников и достижения ими «плато продуктивности». С ситуациями, когда энтузиазм, активность и предприимчивость уступали место формальному исполнению обязанностей «от и до», а пребывание на рабочем месте начинало восприниматься некоторыми сотрудниками как тягостная повинность, сталкивались также все. Наказание, на первый взгляд, казалось самым быстрым и действенным способом решить проблему нежелания сотрудников работать в полную силу. «Наше последнее изобретение нематериального «штрафа» очень эффективно. Мы придумали «позорную доску» — такой стенд, на который вывешиваются приказы о депремировании или другом наказании всех сотрудников — от низового персонала до ИТР и топов. На последних это действует просто потрясающе! Они очень боятся быть «повешенными» рядом с алкоголиками и прогульщиками на глазах у всего завода!» — не без гордости поделился Дмитрий Зениц, гендиректор Полевского машиностроительного завода. На несколько секунд воцарилась тишина, после чего зал обрушился на эксперта с обвинительными вопросами: «А как же они к своим подчиненным выходят после того, как их перед всеми опозорили?» «Нормально выходят: люди обижаются, но не увольняются, а делают соответствующие выводы. И это эффективнее, чем разносить в кабинете один на один», — попытался парировать г-н Зениц, но, похоже, никого не убедил. «Они не уходят, потому что в маленьком городке идти некуда», — предположили эксперты. «Появись в нашей организации «доска позора», я бы на следующий день обнаружил у себя на столе заявления всех своих топов», — добавил г-н Борзенков. Галина Веричева попыталась все-таки объяснить, в чем эффективность этого способа: «Некоторые сотрудники нацелены на достижение, а некоторые — на избежание. И такое наказание, как «позорная доска», очень хороший стимул для тех, кто нацелен на избежание». Аргумент тоже не был принят. «Нельзя, оправдываясь разными классификациями, наказывать одних так, а других — еще как-то», — веско отметила Наталья Лишакова.

И хотя заводская среда и культура торговой компании несопоставимы, а метод «позорной доски» действительно мог быть эффективным для конкретного завода, одного этого примера хватило, чтобы исключить наказание из списка мотивирующих, то есть стимулирующих к действию, факторов. Илья Борзенков: «Внутренне ведь ни один человек не согласен ни с каким наказанием, считая, что все опоздания, невыполнения — следствие некой совершенно непреодолимой силы!» Однако из этого не следовало, что наказывать не нужно. В первую очередь — во избежание пресловутой «демотивации». Наталья Солдаткина: «В фильме «Старики-разбойники» все инкассаторы раз в год должны были отстреляться в мишени. Но если человек не выбивал мишень, его все равно оставляли на работе. Такого не должно быть ни в коем случае!» Это, по мнению эксперта, будет расслаблять как самих «несправляющихся» сотрудников, так и остальных. Нет ничего более демотивирующего для хорошо работающего персонала, чем рядом сидящие плохо работающие сотрудники, которых за это не наказывают.

То есть действовать следует все-таки через наказание, но, чтобы оно не превратилось в еще большую демотивацию, подходить к нему нужно очень аккуратно. Прежде всего, оно должно быть обязательным и неизбежным. Единственное отступление, которое предложила гость встречи Алена Махаева, менеджер по персоналу концерна «Калина», — в первый раз не наказывать, а дать возможность понять ошибку: «Эффективна практика вынесения обсуждения каждой конкретной ситуации на общие собрания без упоминания имен. Такой кейс позволяет узнать мнение коллег, как следовало поступить».

Важно, чтобы наказание было максимально объективным. «Невыполнение планов должно караться не штрафами, а неполучением бонусов, причем схема неполучения должна быть стандартной и единой», — предложил «идеальный» вариант г-н Борзенков. Г-жа Солдаткина для объективности сочла необходимым, чтобы решение о наказании принимал коллегиально весь отдел по персоналу исходя из строго определенных, прозрачных и известных критериев.

На счет крайней степени наказания — увольнения — эксперты высказались единодушно и бескомпромиссно: угрозу увольнения рассматривали не как аспект мотивации, а как производственную необходимость — если сотрудник не выполняет норму, которая для остальных адекватна, или не вписывается в коллектив. Вопроса, что делать с человеком, который действительно плохо работает (и не хочет работать лучше), нет. Его, как рекомендовал Сергей Макшанов, известный бизнес-консультант, нужно продвигать на рынок труда.

Мотивация как поиск баланса

Начав с традиционных «кнута и пряника», которые никак не обойти, эксперты остановились на глубинных причинах немотивированного поведения. И, как выяснилось, в случае с мотивацией всем известная «пирамида ценностей» оказывается в плане их первоочередности перевернутой. На первом месте стоят совпадение ценностей и интересов работника и компании. «Любой сотрудник имеет внутренний мотив и внешний мотив, который ему предлагает организация. Пока они совпадают, все хорошо», — запустила пробный шар г-жа Щелконогова еще в самом начале дискуссии. Эксперты в течение встречи согласились, что следить нужно не за модой на мотивационные программы, и не за достижениями конкурентов в этой области, и не за лояльностью сотрудников к компании благодаря получению дополнительных благ, а за так называемым балансом интересов. Или, как сказал Илья Борзенков, за «управлением мечтами». Иными словами, за поиском точки совпадения собственных интересов человека с целями предприятия, чтобы сотрудник именно в своей фирме ощущал возможность максимально полно реализовываться и повышать профессиональный уровень. Причем, как особо отметила Галина Веричева, в атмосфере уважения и признания.

В этом направлении организации сейчас начинают активно работать. Марина Тиссен: «У нас второй год проводится оценка сотрудников по четырем критериям, один из которых — соответствие взглядов. 30% из категории «Не разделяют взгляды» переходят в категорию разделяющих после встреч руководителей со своими подчиненными».

Наталья Лишакова на конкретном примере показала необходимость отслеживания момента, когда мотивацию сотрудника может спасти только повышение в должности или смена направления деятельности. «В одном из подразделений «АБАК-ПРЕСС» работала менеджер по продажам, которая входила в ТОП-40 лучших продавцов холдинга по всей России, а ее доходы были сопоставимы с доходами топ-менеджеров Екатеринбурга. В какой-то момент ее продажи начали падать. Очевидно, что ситуация не имела ничего общего с поощрениями или наказаниями. Оказалось, у нее пропал интерес к привычной деятельности. Когда ей дали самостоятельный проект, о котором она просила, все стало хорошо». Если интересы перестают совпадать, никакие «мотивационные» факторы — ни стимулирующие, ни наказывающие — уже не имеют воздействия, материальные поощрения не срабатывают. Как добавила г-жа Лишакова, в момент потери интереса к работе даже очень высокий уровень материальных вознаграждений не имел для сотрудницы «АБАК-ПРЕСС» никакого значения.

«Популярный» мотивационный пакет менеджера по продажам
Ранжирование по убыванию частоты упоминаний

1.

Корпоративные праздники

2.

Оплата сотовой связи

3.

Медицинская страховка

4.

Оплата ГСМ

5.

Тренинги,
корпоративное обучение

6.

Оплата посещения спортивных учреждений

7.

Оплата питания

8.

Посещение развлекательных центров

9.

Подарки детям на праздники

10.

Предоставление дополнительных выходных дней


«Идеальный» мотивационный пакет специалиста по продажам
Ранжирование по убыванию частоты упоминаний

1.

Медицинская страховка

2.

Оплата посещения спортивных учреждений

3.

Предоставление возможности кредита (ссуды)

4.

Оплата детских садов

5.

Оплата сотовой связи

6.

Поездки в санатории, на базы отдыха

7.

Оплата ГСМ

8.

Оснащенность рабочего места

9.

Питание (организация, оплата)

10.

Корпоративные праздники

Источник: компания «Кадровые технологии».

статистика

В полном объеме компании оплачивают только корпоративные мероприятия
Стоимость программ в % по отношению к среднемесячной заработной плате по оценке сотрудников, % от числа опрошенных

Стоимость программ, %

% от числа опрошенных

5%

13,9

10%

9,4

15%

9,4

20%

13,9

Более 20%

14,4

Затруднились ответить

39,2

Источник: компания «Кадровые технологии».