Плюсы и минусы серых кардиналов

Александр Савкин Источник: Top-Manager

Серыми кардиналами можно назвать людей, которые, не обладая реальной властью, зачастую не имея необходимых полномочий, тем не менее способны эффективно влиять на принятие решений, на атмосферу в компании, на действия отдельных лиц и организации в целом. В том или ином виде они присутствуют во многих компаниях. Несмотря на «серый цвет», кардиналы могут играть как положительную, так и отрицательную роль для компании.

Примеры положительного влияния

1. Классический пример для российского бизнеса, когда у руководителя по ряду причин нет навыков, знаний, образования и прочего для грамотного выстраивания своего бизнеса. Но он обладает очень важными качествами: харизмой и энергией. Действия и приказы такого руководителя часто вызывают состояние близкое к шоку, но если в компании есть человек, способный умно управлять этой «ядерной» энергией, то наблюдаются рост и развитие компании, вопреки, как может показаться со стороны, здравому смыслу.

2. В другом случае формальный руководитель — первое лицо, директор, президент — творческая личность. Рядом с ним есть человек, прекрасный менеджер, который реально руководит компанией. Это может быть эффективно, если между этими двумя людьми существуют хорошие отношения.

3. В компании, где личностный рост и развитие человека ни во что не ставятся, находится человек, руководитель отдела, для которого это очень важно. В своем отделе он создает определенный микроклимат и тем самым управляет климатом внутри компании в целом, постепенно меняя мировоззренческую позицию первых лиц. Но, к сожалению, часто деятельность серых кардиналов отражается на бизнесе негативно.

Примеры отрицательного влияния

1. Одна компания заказала нам тренинги с целью научить продавцов искусству продаж, побудить их «работать хорошо», «повысить результаты продаж». Выяснилось, что опыт продавцов, работающих в компании, — 7-15 лет. Ситуация выглядела довольно странно. Когда мы начали работу, выяснилось, что в группе из 18 человек есть двое, которые своим поведением парализовали работу всей группы. Эти двое давали 70% прибыли компании, и руководство боялось их трогать. Были разработаны и внедрены рекомендации, направленные на нейтрализацию негативных действий со стороны этой парочки. И произошло чудо: все стали работать, причем прекрасно.

2. В другом случае рядовой сотрудник, прекрасно знающий своего президента, умел мельком, при «случайной» встрече найти нужные слова, которые можно сравнить с выстрелом в горах. Практически всегда за этими словами следовал сход лавины. Президент принимал нужные для серого кардинала решения. Или начинал сильно сомневаться в своем первоначальном решении и в результате корректировал их.

3. Яркий случай, когда серым кардиналом выступил «хороший знакомый», приглашенный владельцем на руководящую должность. Знакомый пользовался аномально высоким доверием руководства. В компании формировался совет директоров на конкурсной основе. Шел жесткий отбор, но президент в обход конкурса ввел этого человека со стороны, сославшись на то, что хорошо его знает. Во время испытательного срока тот никогда не отчитывался, в отличие от остальных набранных сотрудников, о проделанной работе, вносил изменения в действия компании исходя из собственного видения и собственных интересов. В результате через месяц компания получила миллионные убытки. Этого сотрудника уволили, и в течение нескольких месяцев еще несколько миллионов долларов потерялись.

Каков прогноз по поводу будущего серых кардиналов? Практика показывает, что по мере перехода бизнеса на цивилизованные рельсы, когда менеджмент из стихийного превращается в регулярный, поведение серых кардиналов меняется. Исчезают грубые техники воздействия. Например, неприкрытая манипуляция, шантаж, угроза. Приятно видеть, что по мере роста сознательности сотрудников, прозрачности отношений, четкости распределения функций и обязанностей, ясности целей, создания и поддержания корпоративного духа количество отрицательных серых кардиналов и их «ядовитость» резко сокращается, стремясь к нулю.

Правая рука собственника

Юрий Гребцов, финансовый директор холдинга «Адамант»

Серый кардинал, в моем понимании, — это наблюдатель или контролер со стороны акционеров компании, контактное лицо для решения ряда сложных нерегламентированных вопросов. Это достаточно распространенное явление в тех случаях, когда акционеры не ведут бизнес сами. Если бизнес ведет сам хозяин, потребность в сером кардинале отсутствует. Также такие люди не нужны, если бизнес достаточно открыт и упорядочен.

Их статус в компании может быть различным. Это может быть «зам», «вице», консультант — приходилось встречать разные варианты. Серые кардиналы, как правило, не вмешиваются в текущую работу компании, а решают нестандартные вопросы — например, назначенияе на ключевые посты, приобретение или продажа крупной собственности. Не являясь собственником предприятия, директор, как правило, не может самостоятельно принимать такого рода решения, диктовать условия и суммы таких сделок.

Однако чем более открытым, прозрачным становится российский бизнес, тем меньше потребность в серых кардиналах. Функции серых кардиналов постепенно отмирают.

Рожденные властью

Дмитрий Кунис, генеральный директор Генподрядной компании СТЭП

Если бизнес честный, цивилизованный, где все четко и прозрачно, — нет смысла становиться серым кардиналом. Можно быть просто легальным собственником. Серых кардиналов много среди чиновников, почти все чиновники из высшего звена имеют аффилированные бизнес-структуры. Власть не выполняет свои функции по формированию инфраструктуры для цивилизованного бизнеса. Вместо этого она решает свои корыстные интересы — властные или финансовые. Мы с государством стараемся общаться как можно меньше.

Лоббирование распространено в тех сферах экономики, где рынки не развиты и где ситуация близка к монополии. Там, где нет монополии, роль государства существенно меньше. Практика лоббирования своих интересов российскими компаниями связана преимущественно со взятками. Что касается иностранных компаний, работающих в России, они для этих целей нанимают российских посредников, которые далее действуют чисто российскими методами. Хотя серьезных прецедентов лоббирования со стороны иностранных компаний я не знаю.

Великое противостояние

Андрей Дорожкин, тренер-консультант

Итак, случилось — в команде появился теневой лидер. Серый кардинал. Новый центр, куда начинают перемещаться власть и влияние. Что делать?

Прежде всего необходимо самому стать «центром вселенной». Нужно быть тем единственным человеком, благодаря которому вертится все вокруг. Привлекать внимание, стать абсолютно востребованным, компетентным и даже незаменимым в отношениях между людьми. Все срывы в задачах, несоблюдение сроков, проваленные проекты — суть неработающие отношения. Нужно стать тем, к кому приходят за советом, в ком видят наставника и просто человека, способного выслушать. Именно отношения в коллективе (команде) делают возможным противостояние двух лидеров.

Отчего может возникнуть ситуация противостояния? От недостатка «свободных» отношений в команде. Стоит задаться вопросом, достаточно ли свободно люди могут общаться друг с другом? Есть ли у них доступ друг к другу? Могут ли они свободно выражать свое мнение по поводу того, что происходит и чего не происходит? Слышат ли этих людей? Делается ли что-то по поводу того, что говорится? Ответив на эти вопросы, можно убрать многие «шероховатости».

Любое противостояние строится на силе. Чтобы противостоять, необходимо на что-то опираться. Если руководитель опирается на формальную власть, то серому кардиналу также необходима какая-то «подпорка». Хотя бы один человек, который будет его поддерживать. Кто этот человек или люди? Что ими движет? Каковы их цели? Откуда они берутся? Ответы на эти вопросы значительно облегчили бы решение проблемы, но, к сожалению, найти их практически невозможно. Ввязываясь во что-то, люди часто сами не отдают себе отчета в том, почему делают это. Поэтому уповать следует только на самого себя, понимая, что все это — политика. Нужно четко разграничивать то, что можно стерпеть, и то, с чем необходимо непримиримо бороться.

Есть определенный набор условий, при соблюдении которых противостояние с теневым лидером невозможно в принципе. Чтобы обезопасить себя, нужно:
• обеспечить доступ сотрудников друг к другу;
• поощрять взаимодействие. Устранить саму возможность конкуренции в коллективе. Люди должны не конкурировать, не выяснять, кто влиятельнее, а кооперироваться, взаимодействовать;
• возвеличивать героев, подающих пример взаимодействия и результативности;
• возложить ответственность за происходящее на всех без исключения — от генерального директора до уборщицы;
• признавать заслуги каждого. Не допускать появления любимчиков. Избавиться от всех, кто тормозит процесс, кто является лишним;
• в качестве критерия оценки и конечного мерила всего рассматривать только практические результаты. Именно они показывают, кто настоящий герой;
• подчеркивать простое человеческое взаимодействие. Отношения — ключ ко всему;
• исключить возникновение ситуации, когда кто-то может избежать обратной связи. Это касается отношений, взаимодействий, работы;
• самому следовать всем указанным принципам.

Еще несколько замечаний о теневых лидерах. Противостояние с ними становится возможным, когда в помещении появляются темные углы, где можно прятаться. Нужно избавиться от всех тех, кто стоит, ничего не делает и только отбрасывает тень. Это не значит, что именно такие люди «ткут паутину». Дело в другом. Самим фактом своего существования в коллективе они создают возможность противостояния.

Лидер должен быть один. Этот принцип следует соблюдать неукоснительно. Полезно всегда иметь в запасе парочку трюков, способных удивить всех. Нужно вносить здоровый хаос. В этом и заключается «работа» лидера — подвергать сомнению сами устои, сотрясая время от времени все здание. Во время таких сотрясений мало кто решится «отстаивать свои убеждения». Речь не о том, что хаос хорош сам по себе. Но решая глобальные задачи — создавая нечто новое, достигая результатов, запуская проекты и т. д., — можно легко и грациозно сделать невозможным существование некоторых проблем, например противостояние с серым кардиналом.

Ненужные разговоры возникают в двух случаях: когда людям скучно или когда задача им не по плечу. Нужно бросать людям вызов — в целях, в отношениях, в росте; сделать так, чтобы сотрудникам не было скучно.

Необходимо избавиться от контроля. Настоящие лидеры не контролируют людей — они их освобождают с помощью ответственности. Тогда все в команде заняты делом и не останется времени ни на что, кроме самого важного и значимого.

Несколько советов, как концентрироваться на главном в любой ситуации. Следует принять тот факт, что нельзя выигрывать каждую битву. Нужно быть кристально честным с собой и со своей командой. Спрашивать то, что не принято спрашивать, и говорить то, что не принято говорить. Не нужно бояться заявлять «громкие вещи» и, повторюсь, следует постоянно взаимодействовать, создавать среду, в которой признают и награждают героев, особенно тех, кто бросает вызов.

А если серый кардинал в коллективе все-таки появился, это сигнал для лидера. Это признак того, что в контексте что-то не так, и этим контекстом необходимо срочно заняться.

Автор: Александр Савкин, директор института коучинга