Как мы уже рассматривали в предыдущей статье, ключевое ноу-хау «Обучения действием» лежит в проведении рабочей группы. Рабочая группа, которая проводится регулярно, является своего рода ускорителем и катализатором работы участников. Можно найти людей, помочь им выбрать амбициозные проекты, найти для этих проектов заказчиков и помощников, но если рабочая группа проводится некачественно (т.е., как обычно проводятся наши рабочие совещания), результаты, если будут, будут гораздо ниже ожидаемых. А про энтузиазм участников лучше и не говорить.

Однако в технологии «Обучение действием» есть и очень позитивная особенность, делающая ее гораздо более легкой в освоении, чем, скажем, методику коучинга. Дело в том, что в отличие от того же коучинга, где результат сессии во многом является производным от мастерства коуча, в Обучении действием значительная часть работы может быть алгоритмизирована. И простое выполнение этого алгоритма уже дает неплохие результаты. Если ведущий обладает хорошим мастерством как коуч – группа пройдет отлично. Но если ведущий таким мастерством не обладает, но просто выдерживает алгоритм (регламент) работы группы – результаты тоже будут, и будут весьма удовлетворительными.

Эта особенность технологии дает своего рода «низкий порог» для входа, что позволяет многим компаниям постепенно осваивать и внедрять эту технологию в свою повседневную работу, обучаясь ей по ходу дела. Уже после нескольких групп, проведенных хорошим специалистом, многие участники начинают обнаруживать в себе способности к проведению таких групп. И по окончании цикла Обучения действием вы можете обнаружить, что элементы этой технологии постепенно прокрадываются и в проведение планерок, летучек, и в совещания совета директоров (если, конечно, директора участвовали в программе). И компания, кроме основного, получает хороший побочный результат – как минимум, экономия времени на обсуждениях и принятии решений. А как максимум – зарождение в компании культуры постоянного самообучения.

В этой статье мы с вами рассмотрим алгоритм ведения группы, — тот самый, придерживаясь которого вы уже сможете создать среду для успешной работы участников. Все действия, заложенные в алгоритм, будут поясняться с точки зрения «почему и зачем надо делать именно так».

Материалы для участников

Перед тем, как мы перейдем к описанию алгоритма – несколько слов о материалах. Для упрощения и организации работы участникам предлагаются специальные формы. За основу этих форм были взяты материалы А.В. Павлуцкого, первого из российских консультантов, кто начал работать в режиме Обучения действием, однако в процессе работы они были изменены и дополнены и в том виде, в котором их использую я, вы сможете скачать их на моем вебсайте, пойдя по соответствующим ссылкам в статье.

Всего форм пять. Первая – это «Бланк заявки на проект» или «мини-концепция проекта». Ее заполняет кандидат на участие в программе. В этой форме он излагает свои идеи и задачи по поводу этого проекта, и когда проект будет согласован, она является отправной точкой в работе участника.

Вторая форма – это «Техническое задание на проект». Она более подробно раскрывает нюансы согласованного проекта, здесь отражаются сроки, ресурсы, условия и т.п., которые участник согласовывает с заинтересованными сторонами относительно своего проекта.

Две следующие – это «бланк подготовки к сессии» и «план работ по итогам сессии», — здесь все понятно по названию. И последняя – «самооценка и обратная связь по итогам сессии». Подробнее об этих формах мы поговорим ниже.

Итак, начнем.

Начало работы

Если ведущий обладает навыками тренера, перед началом работы неплохо сделать какую-либо разминку, настраивающую участников друг на друга. Тип разминки варьируется. Это может быть нескольких синхронных вдохов-выдохов, упражнение на передачу сигнала по кругу (рукопожатия, похлопывания) и любые другие упражнения, делающиеся участниками синхронно, стоя в кругу. Можно обойтись и без них, но с ними вы быстрее войдете в работу. Затем участники садятся в круг (желательны стулья с откидной подставкой для письма, но можно и за круглый стол)

Первый вопрос ведущего: «Какие изменения произошли с момента нашей последней встречи?» Участники высказываются по кругу. Высказаться должен каждый, кратко. Смысл этого вопроса заключается в следующем. Поскольку участники выполняют проекты, направленные на значительные изменения, эти проекты в самом начале будут тормозиться по вполне объективным причинам. Это и банальная ригидность окружающей среды, и отсутствие необходимой компетентности у участника. Поэтому здесь очень важно замечать и «цепляться» за малейшие изменения. Чтобы понять, что процесс идет, чтобы извлечь из них выгоду. Чтобы подхватить и не дать этому изменению заглохнуть, пока оно еще совсем маленькое

Может случиться так, что большинство участников отмечают лишь изменения к худшему. Это нормально в самом начале, ибо любое развитие без кризисов не происходит (Подробнее см. в моей книге: А. Сорокоумов. Стратегии успеха в эпоху перемен: коучинг игроков в бизнесе. Екатеринбург, У-Фактория, 2006, глава 1). Но если такое происходит, ведущему стоит переформулировать вопрос: «Хорошо. А теперь скажите мне, какие изменения к лучшему произошли с нашей последней встречи?» И опять-таки, высказаться должен каждый.

Следующий вопрос: «С какой целью/задачей вы пришли на эту группу?» Ведущему необходимо, во-первых, следить, чтобы высказывался каждый участник, и во-вторых, чтобы формулировки были предельно четкими и краткими. Поначалу этот вопрос будут забалтывать, участники будут путаться в пространных рассуждениях, но постепенно натренируются. Задача ведущего – также следить за формулировками целей. Если человек хочет чего-то получить, спросите его, чего он хочет добиться. Если человек обрисовывает проблему, спросите, что он хочет от группы. И т.п. Более подробно нюансы работы с задачами вы можете прочитать в Разделе 1 Главы 4 упомянутой выше книги.

Для упрощения работы здесь участникам предлагается перед рабочей группой заполнить специальную форму (форма 3 подготовка к сессии), где уже есть раздел о целях.

Работа над проектами участников

Работа над проектами участников происходит в режиме «все на одного». Т.е., сначала берется чей-то проект и полностью прорабатывается всей группой, затем берется следующий, и т.д., до тех пор, пока все проекты не будут проработаны. Начинается работа с доклада автора (его еще называют хозяином) проекта.

Доклад автора проекта. В докладе участник должен ответить на 6 вопросов, опять-таки, кратко и четко:

·Что из запланированного сделано по проекту?

·Что не сделано?

·Неудачи

·Достижения

·Чему научился за это время

·Какие новые возможности увидел

На эти вопросы участник отвечает в той степени, в которой может ответить (перед рабочей группой он отвечает на них письменно в Форме 3). Задача ведущего – и участников – помочь ему ответить на эти вопросы полнее и шире, особенно на последние два. Это осуществляется следующим образом.

Вопросы группы. После того, как прозвучал доклад, группа задает вопросы. Любые вопросы. Цель этих вопросов – помочь автору проекта посмотреть на свой проект с разных сторон, увидеть что-то новое. На этом этапе категорически нельзя предлагать решения описанных проблем и давать советы. За этим следит ведущий. Также пресекаются наводящие вопросы вроде «а ты не пробовал сделать так-то и так-то?…». Не очень полезны вопросы типа «почему», «от чего». Хороши вопросы описательные, начинающиеся со слов «кто, что, когда, где, как», а также вопросы «с какой целью» и т.п.

Если участники начинают настойчиво предлагать советы, ведущий может прерывать их вопросом «с какой целью ты это сейчас говоришь?» Это хорошо помогает, без необходимости «затыкать рот».

Как я уже говорил, вопросы могут быть любыми. Именно здесь начинает работать ресурс группы: каждый со своей колокольни может подбросить неожиданный ракурс, и все вместе они оказывают помощь человеку просто благодаря тому, что их много и что они – разные.

Сам ведущий может пользоваться своими навыками тренера, коуча, консультанта, чтобы задавать технологически грамотные вопросы (подробнее см. раздел 4 главы 3 моей книги), фокусирующие человека на проблеме, помогающие отсечь ненужное и т.п., например:

·В чем проблема? ключевое противоречие проблемы?

·Что бы вы могли сделать если бы обладали безграничными возможностями?

·Что из этого можно сделать сейчас?

·Кто в вашем окружении может знать ответ/оказать помощь?

·Что в текущей ситуации целиком зависит от вас, что – нет?

А участники, в свою очередь, от группы к группе смогут постепенно перенять у ведущего этот навык – задавать вопросы.

Предложения и советы участников. После того, как вопросы закончились или сам автор проекта ими удовлетворен, мы переходим к советам. Советы даются в режиме мозгового штурма: по кругу, каждый участник предлагает любую идею, что взбредет ему в голову. Критика запрещена. Автор проекта на отдельном листочке записывает все подряд, никак это не комментируя, а говоря лишь «спасибо», «понял» и т.п. После того, как советы иссякнут, участники удаляются пить чай, а автор проекта готовит план действий по итогам сессии (форма 4). В план автор пишет только те действия, которые сам считает необходимыми. А листок с советами является лишь шпаргалкой, которой он волен пользоваться по своему усмотрению.

План действий по итогам сессии содержит следующие пункты:

1.      Область работы и конкретная задача. Здесь описывается сфера приложения усилий (например, «изучение качества услуг компании») и конкретная задача, которую человек собирается решить до следующей встречи (например, «провести встречи с 20 ключевыми клиентами и собрать с них обратную связь по работе компании»)

2.      Учебная цель. Это очень важный пункт. В таком проекте важно не только чего-то добиваться от сессии к сессии, но и чему-то учиться, ибо лишь обучение сегодня может гарантировать результаты завтра. Сравните, например, две формулировки задачи: «попасть в десятку» и «научиться попадать в десятку». Чувствуете разницу? Учебную цель можно сформулировать так: «Разобраться, какие клиенты и благодаря чему становятся нашими постоянными, а какие – нет, и что делает компания, чтобы клиентов потерять»

3.      Производственные задачи. Здесь цели разбиваются на задачи, выполнение которых целиком зависит от данного человека, и эти задачи четко планируются по срокам.

4.      Ускорение прогресса. Этот раздел посвящен действиям, облегчающим участнику работу над проектом. Это может быть помощь со стороны других участников, сотрудников, помощников и т.п., обратившись за которой, автор проекта сможет значительно облегчить себе жизнь. Это фокусировка на главной проблеме/препятствии и ее первоочередное решение. Это может быть создание поддерживающих условий (всем известно, что заниматься спортом в компании легче, чем в одиночку, и не требует такого напряжения воли). Очень важный подпункт – это «необратимый шаг». Если участник сможет запланировать шаг, после которого невозможно будет оставить все как было, – это даст значительное ускорение прогресса. Например, значительное изменение стоимости услуг, публичное объявление о начале реструктуризации, увольнение надоевшего генерального директора и т.п.

Обратная связь по плану действий. После того, как план написан и оглашен, от участников требуется еще два действия. Во-первых, если кто-то желает, он может еще раз предложить свой совет и аргументировать его. Автор проекта волен принимать этот совет, волен не принимать. А во-вторых, все участники по кругу должны отметить сильные и понравившиеся им стороны этого плана действий. Только сильные стороны, без критики. Это также необходимо в качестве поддержки автору проекта.

Завершение рабочей группы

После того, как отработаны все участники, все планы написаны, группа приступает к завершению.

Самооценка и обратная связь. По итогам сессии участники заполняют пятую форму. В ней есть два раздела. В первом каждый участник должен оценить свою работу на группе, пользуясь специальной таблицей с парами высказываний, например «то, что я говорил, было правильным – то, что я говорил, было открытым для изменений». На специальной шкале он должен пометить, какое из пары высказываний ближе описывает его работу. Так, из сессии в сессию, заполняя эту таблицу, каждый участник сможет обращать внимание на важнейшие детали, делающие его работу эффективной, и постепенно научиться этими деталями пользоваться.

Во второй части участнику требуется написать, что было эффективным и неэффективным в работе группы и ведущего, и как окружающим лучше строить работу с данным участником в следующих сессиях. После того, как все написано, первая часть участниками не оглашается. А вот вторая (про группу и ведущего) обязательно произносится вслух. После чего ведущий в свою очередь дает свою характеристику эффективного и неэффективного, и обязательно отмечает позитивные сдвиги в работе. Ведущий также может пользоваться таблицей из первой части, обращая внимание участников на ряд параметров, например «Сегодня я заметил, что вы все еще пытаетесь скорее реагировать на проблемы, чем искать в них возможности… но уже перестали защищаться и в той или иной мере становитесь открыты новым идеям»

Последний вопрос: «Чему мы научились за сегодня?». На этот вопрос также отвечает каждый, по кругу. Вопрос имеет такую же важность, как и самый первый. Про изменения. Ибо если отмечать даже малейшие вещи. Которым мы за сегодня научились, процесс обучения пойдет быстрее. И, соответственно, быстрее принесет результаты.

После всего этого рабочая группа завершается, и участники идут выполнять свои проекты до следующей встречи. Пока группа еще незрелая и неопытная, встречи должны происходить 1 раз в 2 недели, чтобы приобретаемый на группе навык не успевал «погаснуть». По мере того, как группа срабатывается, втречи можно проводить реже: сначала 1 раз в 3 недели, затем 1 раз в месяц.

Хотя ведение группы и является основным ноу-хау, у читателя может возникнуть и масса других вопросов относительно Обучения действием. Как собрать такую группу? Как мотивировать участников? Что делать, если компания к такому режиму не готова? Какие кризисы могут быть в процессе работы группы и как с ними справляться? И многие-многие другие. Этим вопросам будет посвящена следующая статья.