Расти не по рецептам

Михаил Попов Источник: «Бизнес-журнал»

Можно ли научить руководителей и собственников правилам успешного бизнеса? Вопрос отнюдь не риторический — тема этого номера посвящена передовым бизнес-воззрениям на такую сложную и неоднозначную проблему, как быстрый рост и развитие компании. Бизнес-образование несет в себе глубокий наследственный парадокс. Его задача — не просто научить (как учат гуманитарным или естественным наукам), а научить быть лучше других. Предположим, что завтра будет открыт единый универсальный закон успешного бизнеса. Такой, что, единожды прочитав его, любой человек немедленно начнет процветать. И какой практический смысл будет в этом законе, если о нем узнают все? Да и, собственно, правила успешного бизнеса известны едва ли не лучше, чем десять заповедей: возлюби клиента своего и да возрастут доходы твои на Земле. Для кого это является секретом?

Какой смысл в рекомендациях бизнес-консультантов, если одни и те же советы они дают всем конкурентам? Собственно, в таком разрезе и поставил вопрос Николас Карр в своей нашумевшей пару лет назад статье IT doesn’t matter в журнале Harvard Business Review. Прошелся он там, в основном, по информационным технологиям, сравнив их по степени пользы для бизнеса с таким необходимым инфраструктурным компонентом любого современного офиса, как туалет. Но и бизнес-консультантам досталось, причем за то же самое — универсальность знаний и скорость их трансляции. Ценность такого образования бизнесменов походит, по мнению Карра, на стрижку под машинку новобранцев.

Естественно, оказавшись с глазу на глаз с Фриком Вермюленом, профессором стратегического и международного менеджмента Лондонской бизнес-школы, коллегой Карра, я тут же спросил, что он думает по этому поводу. По-видимому, вопросы на эту тему Вермюлену задают часто, поэтому отвечает он практически мгновенно, причем готовой формулой и отчасти повторяя мысль о бесполезности универсальных знаний: «Те подходы и методы, которые преподаю я, применимы к самым различным фирмам, но должны быть использованы по-разному и приведут в итоге к разным решениям. Не существует готовых рецептов, которые подходили бы всем без исключения. Кроме того, если все компании начнут делать одно и то же, у них не будет преимущества перед конкурентами. Поэтому плохого консультанта и плохую книгу по бизнесу опознать очень просто: они дают универсальные рецепты и призывают все компании непременно следовать им». И, уже применительно к нам: «Кто-то может сказать, что в российской реальности все совсем не так, как на Западе или Востоке. И это абсолютно верно. Поэтому вам нужно самим определить, что полезного можно почерпнуть из того, что преподают профессора бизнес-школ или предлагают вам консультанты. Конечно, каждая страна имеет свой уникальный бизнес-климат, даже страны Западной Европы, которые мы привыкли считать чем-то однородным. В свою очередь, ситуация в Европе очень сильно отличается от американской».

В Россию Фрик Вермюлен приехал читать лекции на тему роста и развития бизнеса, привезя с собой несколько американских бизнес-кейсов. Про две недорогие (в смысле цен на билеты) авиакомпании, которые быстро росли. Причем одна очень тщательно подходила к отбору персонала и созданию внутри себя хорошего морально-психологического климата, вторая уделяла первостепенное внимание покупке самолетов, а воспитание персонала отложила до лучших времен. Лучшие времена для второй авиакомпании так и не наступили, она схлопнулась меньше, чем за год. А первая поныне живет припеваючи и собственным примером учит жить других. Годятся ли заморские примеры для обучения российских бизнесменов? Фрик Вермюлен подходит к вопросу философски: «Несмотря на различия бизнеса в разных странах, подход «кто — что — как», который я преподаю, и концентрация на проблеме выбора являются достаточно универсальными и применимы для самых разных компаний». И поясняет, почему мировые бизнес-школы разбирают, в основном, американские или европейские кейсы, и как он лично посильно борется с этим явлением: «Примеры, рассматриваемые в ведущих мировых бизнес-школах, действительно, строятся, как правило, на деятельности американских или европейских компаний. Редко можно встретить разбор случая из азиатской, российской или южноамериканской практики. Преподавая в самых разных странах, я стараюсь исправить это положение. Например, в Юго-Восточной Азии привожу в качестве примера сеть таиландских отелей. В Китае — китайскую фармацевтическую компанию. На мой взгляд, есть две причины доминирования западных компаний в кейсах ведущих бизнес-школ. Во-первых, таких примеров, действительно, больше. Во-вторых, по меньшей мере, 80% слушателей ведущих бизнес-школ (Стэнфорда, Гарварда и других) — американцы. И еще один момент: чтобы составить хороший бизнес-кейс, нужно быть постоянно в контакте с компанией, о которой пишешь. И, конечно, для школы бизнеса в США или Европе бывает легче найти примеры поближе».

Лучше позже, чем раньше

Бизнес-образование в России сегодня уже прочно вошло в моду. Взрослые люди учатся на курсах MBA, на семинарах и мастер-классах, учатся с отрывом и без отрыва от основного бизнеса. За пятьдесят долларов в месяц и тысячу долларов в день (советы, которые вы найдете в теме этого номера, — именно такого уровня). Однако всегда ли бизнес-образование — это однозначно хорошо? Конечно, от профессора Лондонской бизнес-школы, учебного заведения, которое входит в пятерку лучших бизнес-школ мира по рейтингам 2004 года (а конкретно: по спискам Wall Street Journal — 2 место, The Financial Times — 4 место, Business Week — 5 место), вряд ли можно было услышать отрицательный ответ. Однако о границах применимости бизнес-образования и о том, в чем он видит задачу преподавателя, Фрик Вермюлен высказал достаточно интересное суждение: «Существуют самые разные семинары и разные бизнес-школы. Иногда компании, где я провожу занятия, просят меня поговорить конкретно об их бизнесе, об их отрасли. Наверное, бывают бизнес-преподаватели, которые разбираются в отраслевой специфике работы своих клиентов лучше, чем они сами. Ко мне, однако, это не относится. Главное, что я могу сделать, — заставить человека взглянуть на свой бизнес со стороны, подумать о нем более структурированно. Ведь для большинства деловых людей повседневные проблемы закрывают перспективу, мешают целостному восприятию своей работы. Кроме того, слушатели бизнес-школ очень многому учатся друг у друга и пытаются примерить на себя иной опыт. Если руководитель не может время от времени общим взглядом посмотреть на то, что делает, если у него нет рядом людей, способных мыслить системно, существует очень большая вероятность попасть в ловушку собственного успеха».

Пойти учиться свежим взглядам и начать свое бизнес-образование, по Вермюлену, никогда не поздно: «Но есть опасность начать его слишком рано. Например, сейчас наблюдается тенденция все более раннего поступления в бизнес-школы, особенно это касается MBA. Люди оканчивают учебное заведение, работают год-другой и затем идут получать бизнес-образование. Обычно студентам MBA от тридцати и выше, но теперь в Стэнфорде, МакКинзи и других известных школах очень много слушателей в возрасте двадцати пяти-двадцати шести лет. Я знаю из собственного опыта, а также по отзывам рекрутеров, работающих с выпускниками MBA, что столь раннее начало не позволяет человеку извлечь максимум пользы из бизнес-образования. Необходимо пропустить через себя, преломить преподаваемый материал через опыт собственной работы, а это невозможно сделать, если опыт слишком мал».