Любая новая информация, касающаяся западной практики в области Training&Development (T&D), безусловно, вызывает интерес у отечественных специалистов и зачастую порождает противоположные мнения. Одни считают, что российские компании должны перенимать накопленный за рубежом опыт «от» и «до». Иные уповают на свой собственный путь развития этих департаментов (разумеется, не без вкраплений частиц западных знаний). Но в любом случае США и Европа далеко впереди нас по части тренинговых программ, а, значит, не присматриваться к западным тенденциям нельзя.

Юлия Ужакина и Наталья Толстая, партнеры компании «Амплуа−брокер», часто посещают тренинговые выставки в США и Европе и отмечают – не только для себя, но и для широкой публики – наметившиеся тенденции в сфере T&D. Одна из таких новостей – меняющийся статус структур, которые отвечают в компаниях за HR, обучение и развитие персонала.

Во−первых, департаменты T&D переводят из-под контроля директора по персоналу в прямое подчинение генеральному директору компании. Даже появилась новая должность – Chief Learning Officer. Во-вторых, на уровне руководства компаний определяется статус служб HR и T&D:

— сервисная структура (то есть затратная);
— инвестиционная структура (все средства на персонал расцениваются как инвестиции, за их возвратом следит департамент по управлению человеческими ресурсами или T&D);
— зарабатывающая структура (оказывает услуги не только для внутренних, но и для внешних клиентов, например, для корпоративных университетов).

Почему функцию Training&Development выводят из−под HR? Мартин Сломан, советник Chartered Institute of Personnel and Development, так отвечает на этот вопрос: «Обучение и развитие персонала − очень интегрированная функция. В нее погружены все сотрудники компании − от низшего уровня до высшего. Она является стратегической областью развития компании. T&D−специалисты большей частью находятся в функциональных департаментах, а не в службе HR. Директора компании предпочитают контролировать эту функцию напрямую, а не через HR−директоров, потому что для них обучение персонала их компании − основа развития компании. Все одно к одному».

Таким образом, T&D−структуры приобретает высочайший статус, какого не было за всю историю обучения персонала за рубежом, и огромная часть функций по обучению и развитию персонала лежит на линейных руководителях. Это выявление потребностей, бюджетирование, оценка эффективности обучения.

Кроме того, в процесс выбора провайдера обучения в одинаковой степени линейные менеджеры и сотрудники T&D−департамента. «Это то, чего так не хватает российским компаниям! Хочется донести до наших фирм мировую тенденцию: по выставкам должны ходить не топ−менеджеры, а специалисты», − акцентирует Наталья Толстая. На Западе за первоначальный поиск образовательных программ отвечают рядовые менеджеры T&D, а когда затрагивается вопрос бюджетирования, на помощь приходят руководители линейного подразделения. Кстати, все больше и больше компаний проводят оценку эффективности образовательных мероприятий. К примеру, в Европе более 70% компаний считают ROI (или хотя бы измеряют основные параметры 1−3 уровня методологии ROI).

Еще одна животрепещущая тема – симуляционные бизнес−игры. Безусловно, и в России они уже не в диковинку. Но на Западе в последнее время игры приобретают все более неожиданные формы. На смену (или вдобавок?) стандартным продуктам − настольной игре с фишками и кубиками – приходит, например, покер. С помощью этой карточной игры проводят тренинги на тему «Как принимать решения в условиях высокого риска?», занимаются командообразованием. (Казалось бы, о каком командообразовании может идти речь, когда покер – игра индивидуальная. Ан нет, идет игра команда на команду).

Но справедливости ради отметим, что далеко не все программы по командообразованию сохраняют свою популярность. «Посещая американские и британские выставки, мы отметили, что бум на outdoor−программы практически сошел на нет», − делится впечатлениями Юлия Ужакина. Повторимся: командообразование приобретает все новые формы. За рубежом на смену выездным мероприятиям, где сотрудникам предлагают коллективно лазать по канатам и сплавляться по реке, приходят более интеллектуальные программы. Основная идея таких изменений в предложении заключается в том, что команду можно (и нужно) создавать без надрыва, без физических усилий. Поэтому новое веяние, становящееся все более популярным, − это создание аппликаций, собирание паззлов и кулинария. Само собой, все с командообразовательными составляющими.

И напоследок еще одно веяние западного рынка – уход от e−learning в смешанное обучение и M−learning. Западные тренеры говорят: мы уже давно поняли, что e−learning в чистом виде становится не интересен, большим спросом ныне пользуются микс-программы. Допустим, тренинг по тому, как делать презентацию, может проходить следующим образом. Первый блок – это однодневная вводная лекция (всего несколько часов). Затем группа в течение недели обучается по стандартным методикам дистанционного образования. Далее обучающиеся вновь отправляются в аудиторию, где лектор читает уже более подробный курс. И таких «перемен мест» может быть очень много. А M−learning – это обучение с помощью сотовых телефонов, или мобильный e−learning. Владельцы смартфонов закачивают себе не только игрушки, но и образовательный контент: учись всегда и везде, хоть дома, хоть в транспорте.