Персональный тренер

Юлия Фуколова Источник: Секрет фирмы

Сначала за вами наблюдают и анализируют вашу работу, а потом говорят, что вы делаете верно или неверно и что можно исправить. Этот процесс называется модным словом «коучинг». В некоторых организациях он уже стал эффективным методом управления персоналом. Вот как, например, это происходит в международной компании Ernst & Young.

Коучинг – достаточно молодое явление на российском рынке. Он пришел к нам с Запада и быстро стал популярным, даже модным. О нем уже появились анекдоты. Например. Штирлиц просыпается среди ночи от стука в дверь. Спрашивает: «Кто это?» За дверью отвечают: «Здесь вопросы задаем мы». «Коуч»,– подумал Штирлиц.

«Коуч» (coach) в переводе с английского означает «тренер», «инструктор», это понятие пришло из спорта. Тренер помогает спортсмену достигать нужного результата, и под его руководством тот ставит рекорды. При этом самому тренеру вовсе не обязательно показывать такие же результаты или быть олимпийским чемпионом в данном виде спорта.

Коучинг – прежде всего инструмент для повышения личной эффективности сотрудника. Этот термин объединяет два разных направления, которые имеют много общего, но тем не менее отличаются друг от друга. Первое – коучинг как стиль управления в компании. Он подразумевает особые взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Роль коуча здесь выполняет сам руководитель. Цель – повысить эффективность работы сотрудников. Другое направление – еxecutive coaching, метод индивидуальной работы с менеджерами высшего звена. Как правило, для него приглашают специалиста-коуча со стороны.

Особенно популярен executive coaching. Отчасти это объясняется тем, что такую услугу активно продвигают консалтинговые компании. Кроме того, многим топ-менеджерам требуется стимул или подсказка для дальнейшего развития, но, к примеру, тренинговые фирмы не могут удовлетворить подобные потребности – основная масса тренингов рассчитана в лучшем случае на средний менеджмент. Альтернативой могли бы стать программы Executive MBA западных бизнес-школ, но далеко не все менеджеры свободно владеют английским языком. Обсуждать же свои проблемы с членами команды многие руководители просто не готовы. В таком случае имеет смысл использовать коучинг. Считается, что коуч помогает понять, в чем человек неэффективен, и вместе с ним находит возможности развития.

Но даже профессиональным коучем клиент может остаться недоволен – он ждет чуда (все-таки стоимость индивидуального коучинга может доходить до $500 в час), а его почему-то не происходит. Например, один руководитель заказал подобную услугу в известной консалтинговой фирме. По его словам, из часовой беседы минута ушла на приветствие и минута на прощание. Все остальное время ему пришлось рассказывать коучу о своих проблемах. «Но мне не нужен был психоаналитик, я ожидал чего-то другого»,– говорит руководитель. Однако проблема здесь скорее не в плохом коучинге, а в неверном представлении клиентов о его задачах.

Проиллюстрируем эту мысль образным примером, который любят приводить специализированные интернет-ресурсы. Предположим, вы хотите научиться кататься на велосипеде и привлекаете в качестве учителей разных специалистов. Психоаналитик спросит, почему вы боитесь ехать, и отыщет корни этих страхов в вашем детстве. Консультант расскажет, как устроен велосипед и как на нем нужно ездить. А коуч вдохновит вас на то, чтобы вы сами сели на велосипед и поехали, а потом будет бежать рядом с вами.

Системы внутреннего и внешнего коучинга активно используются западным компаниями. Вот как, например, это происходит в международной аудиторской фирме Ernst & Young.

Система наставничества

Коучинг как стиль управления реализуется в Ernst & Young вот уже несколько лет. «Мы называем это counseling и используем данный термин как синоним слову ‘коучинг’. Это метод управления людьми и повышения результативности их работы»,– говорит соискатель докторской степени французской бизнес-школы INSEAD Константин Коротов. Раньше он был директором по профессиональной подготовке Ernst & Young, а теперь консультирует компанию по вопросам развития персонала. По его словам, такой стиль управления присущ многим фирмам, которые занимаются оказанием профессиональных услуг – консалтинговых, юридических и т. п.

Counseling – практическая консультационная помощь сотрудникам, близкая к системе наставничества. «Мы тратим очень много времени и средств на тренинговые курсы для сотрудников, но профессионалами они становятся во время работы над реальными проектами, а также во время обсуждения того, что было сделано правильно или неправильно. Поэтому ‘каскадирование’ опыта сверху вниз, от более опытных сотрудников к менее опытным, позволяет нам выращивать таланты»,– считает Золтан Сени, директор по персоналу Ernst & Young.

Система внутреннего коучинга строится по принципу пирамиды. Каждый сотрудник имеет своего наставника (он же коуч, он же counselor) из числа вышестоящих менеджеров. И этот же человек в свою очередь выступает в роли коуча для одного или нескольких нижестоящих сотрудников. Исключением являются только низшие позиции, то есть сотрудники, образующие основание управленческой пирамиды. Наставник – не обязательно непосредственный руководитель, им может быть любой другой вышестоящий менеджер подразделения, даже партнер компании. Кстати, у топ-менеджеров тоже есть свои коучи – из других стран. Коуч обычно «опекает» трех-четырех человек, но эти отношения не являются заданными раз и навсегда – если они не сложились, наставника можно и заменить, причем по инициативе любой из сторон. Правда, такое случается редко.

Взаимодействие коуча с подопечными происходит по определенному плану. В начале года они встречаются и обсуждают цели, которые сотрудник намерен поставить перед собой. Елена Тергуева, менеджер отдела персонала компании Ernst & Young: «Процесс коучинга происходит во всех отделах одинаково, а встречи с наставниками – поэтапно. Сначала я встречаюсь со своим наставником, а потом провожу беседу со своими подопечными. Их у меня четверо». Михаил Табаков, старший менеджер Ernst & Young, наставник четырех сотрудников: «Во время встречи с подопечными я спрашиваю, какие у них интересы, с клиентами из каких отраслей они предпочли бы работать, аудитом какой отчетности им бы хотелось бы заниматься – подготовленной по российским, международным или американским стандартам. Мы обсуждаем также график работы». Некоторые цели сотрудник не может поставить сам (например, финансовые), и тогда задача коуча – донести до него планы компании и объяснить, как их можно достичь.

Коуч обязан встречаться и беседовать со своим подопечным пять-шесть раз в течение года по определенному графику. Правда, это минимум, обычно люди общаются чаще – все зависит от взаимоотношений между ними. Разговор не обязательно должен проходить в переговорной, беседовать можно в машине, в курилке, за ланчем и т. д. Наставник должен задать сотруднику правильное направление, помочь ему с принятием решений, подсказать, на что следовало бы обратить внимание. Например, после проведения презентации коуч может спросить: «Какова была реакция клиентов? Что можно было сделать по-другому? Что было эффективно, а что получилось не очень хорошо?» По идее, все эти вопросы должны подталкивать людей к размышлениям.

Все сотрудники Ernst & Young оцениваются через каждые 80 часов работы над проектами. Как правило, оценку дают руководитель проекта и непосредственный руководитель в подразделении. Затем сотрудник может обсудить эти оценки с коучем. Например, наставник подскажет подопечному, какие у того недостатки и как их исправить. Елена Тергуева: «В таких случаях я обычно говорю человеку, как бы поступила я в данной ситуации, и мы разбираем, что было сделано правильно или неправильно. Человек не обижается и пытается использовать этот опыт». Михаил Табаков рассказал такую историю из своей практики: «Сотрудник, сталкиваясь с определенной бухгалтерской проблемой, обращался к своему руководителю для выработки решения. В нашей компании необходимо, чтобы люди сами предлагали варианты решений, а не перекладывали это на вышестоящее начальство. Я поговорил с сотрудником, мы обсудили его перспективы, видит ли он себя менеджером и как предполагает в дальнейшем решать аналогичные вопросы. То есть я не ограничился замечанием: «Очень плохо, что ты не проявляешь инициативу!» Важна форма подачи комментариев и оценок. В данном случае человек понял, что это важно не только для компании, но и в первую очередь для него самого. Вот в чем заключается задача наставника».

Разумеется, одной душеспасительной беседы недостаточно, чтобы сотрудник тут же перестроился. В компании были случаи, когда с некоторыми специалистами такие беседы вели на протяжении нескольких лет, и только потом появлялся результат.

В конце года наставник встречается с подопечным, и они вместе обсуждают результаты его работы за год. Потом проходят так называемые круглые столы, где собираются руководители подразделения и оценивают каждого сотрудника. Сам сотрудник при этом не присутствует. Задача коуча – представить своего подопечного в объективном свете и рассказать о его успехах и недостатках. Рекомендации о продвижении по службе и повышении зарплаты обычно дают по итогам таких заседаний.

Сотрудники Ernst & Young уверяют, что работать, имея персонального коуча, гораздо легче. Елена Тергуева объясняет это так: «Подобная система придает уверенности в себе, потому что есть человек, который может помочь в трудной нестандартной ситуации. И не только в профессиональном, но и в личном плане». Например, Михаил Табаков несколько лет назад ощущал недостаток опыта публичных выступлений. Вместе с коучем они придумали, как это можно исправить. И подобрали соответствующие учебные курсы. А вот другая ситуация. Михаил Табаков: «В прошлом году я почувствовал, что хотел бы разнообразить свою деятельность. Наставник помог решить эту проблему. В дополнение к работе над аудиторскими проектами я стал заниматься организацией учебных курсов, а также рядом административных вопросов».

Наличие коуча облегчает менеджерам жизнь. Но у большинства из них тоже есть наставнические обязанности, и это ее усложняет. «Наверное, проще было бы не иметь никаких подопечных, но сотрудников нужно развивать»,– говорит Константин Коротов. И признается, что далеко не у всех получается выполнять обязанности наставника на хорошем уровне: «У кого-то получается лучше, у кого-то хуже».

Тренинг тренеров

Для того, чтобы сотрудники включились в систему внутреннего коучинга, их нужно обучить его технологии. В Ernst & Young такое обучение начали практиковать в 1996 году. Программа называется «Coaching and counseling» и обязательна для всех, кто выполняет роль наставника. Это однодневный семинар-тренинг, на котором знакомят с основами коучинга. «В прошлом году мы проводили такой курс восемь или девять раз»,– говорит Константин Коротов. Сотрудники получают знания из области социальной психологии, социологии, организационного поведения и т. д. Кроме того, их обучают на практике, как вести себя с подопечными – правильно поставить цель, строить беседу, наладить обратную связь.

Основа курса – ролевые игры, а также разборы конкретных ситуаций. Вот, например, сюжет учебного видеофильма. Менеджер звонит из офиса клиента и просит срочно разыскать свободного сотрудника. Один молодой человек читает газету и явно ничем не занят. Он куда-то вышел, а затем вернулся и сообщил, что свободных людей нет. Следует ли его наказать? В ходе обсуждения выясняется, что сначала нужно собрать всю информацию. Может быть, молодой человек ждет важного звонка или за ним вот-вот должна прийти машина. «Мы показываем, что ситуацию нужно обсудить с человеком. А если окажется, что он был неправ, то искать причины такого поведения»,– объясняет Константин Коротов.

На семинаре можно посоветоваться с коллегами. Например, один менеджер-наставник столкнулся с такой проблемой. Его подопечный считал себя настолько классным специалистом, что стал зазнаваться и не обращал внимания на взаимоотношения с коллегами. Те посоветовали наставнику объяснить этому сотруднику, что если он будет опираться лишь на технические навыки, то вряд ли сделает хорошую карьеру. И предложили, чтобы коуч привел зазнайке поучительные примеры – обратил его внимание на конкретных людей, чье самомнение имело плачевные последствия для них же самих.

Разумеется, за один день обучиться коучингу невозможно. Поэтому в Ernst & Young предусмотрены дополнительные занятия. Кроме того, в информационной базе данных есть поддерживающие материалы – советы по постановке целей, проведению встреч и т. д. Наконец, люди учатся и у своих наставников.

Для первых лиц

В офисах Ernst & Young в СНГ занимаются не только внутренним коучингом, но используют и внешних консультантов. Цель этой программы – развить лидерские навыки у топ-менеджеров.

Для начала проводится оценка руководителей по методике «360 градусов» – чтобы понять, каким видят человека подчиненные, коллеги, руководители. Скажем, способен ли он увлечь своими идеями других сотрудников, готов ли принимать неприятные и непопулярные решения. Наконец, важно оценить, как каждый из руководителей взаимодействует с другими менеджерами. В результате участники получили полную информацию о своих лидерских качествах и навыках. Они также могли сравнить свои результаты со сводными показателями коллег из офисов Ernst & Young в других странах.

После этого для менеджеров организуют семинары, а затем с каждым из них работает коуч, специально приглашенный из США. «Мы не хотели брать специалиста с улицы, нам был нужен коуч, знающий специфику нашей организации. Поэтому мы привезли специалиста из США, который уже более 15 лет работает с компанией Ernst & Young по всему миру»,– объясняет Константин Коротов.

Каждый год в программе, которая действует более четырех лет, принимали участие 15-17 топ-менеджеров. Однако это не было долгосрочной работой с коучем, которая традиционно продолжается несколько месяцев. Партнеры и старшие менеджеры Ernst & Young могли поговорить с ним в течение полутора часов. После этого, по желанию, можно было назначить повторную встречу или побеседовать по телефону (полчаса или час). «Для наших целей столько времени достаточно,– утверждают в компании.– Мы предполагали, что коуч лишь даст направление для саморазвития человека».

Что обычно происходит во время беседы с коучем? Сначала определяется цель встречи – о чем люди будут говорить. Затем коуч задает наводящие вопросы, на которые человек должен ответить сам. Общий смысл беседы сводится примерно к следующему. Поскольку каждый топ-менеджер Ernst & Young имеет на руках документ с результатами оценки своих лидерских качеств, коуч может спросить: «Есть ли здесь что-то такое, что вас удивило?» Допустим, подчиненные сочли менеджера чересчур консервативным, а начальство, наоборот, увидело в нем новатора. Тогда коуч задает следующий вопрос: «Давайте подумаем, почему так получилось». Он должен сделать так, чтобы человек вспомнил конкретные случаи из своей жизни и обратил внимание на то, в чем же его поведение в присутствии топ-менеджеров отличается от поведения при подчиненных. Да, действительно, на собраниях руководства он активно предлагает новые идеи, однако подчиненным, молодым и неопытным сотрудникам, отклоняться от стандартов не позволяет. Отсюда следует самостоятельный вывод менеджера: «Может быть, мне стоит почаще задавать вопросы своим сотрудникам и искать с ними разные варианты решения одной и той же проблемы».

Правда, некоторые руководители отнеслись к подобным беседам скептически – возможно, потому, что на тот момент их все устраивало и в помощи со стороны они не нуждались. Впрочем, метод executive coaching, как и все остальные, не универсален – то, что годится для одного человека, не обязательно подходит для другого.


Сеанс личной гигиены за $10 тыс.

Executive coaching на российском рынке сегодня предлагают несколько десятков компаний, среди них – Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса, тренинг-центр Александра Савкина, «Экопси Консалтинг», группа компаний «Международный институт менеджмента», «ММ Класс» и другие. Фирм, специализирующихся только на коучинге, нет – по словам заместителя директора компании «Аспект» Елены Конновой, «это непозволительная роскошь». Так что коучинг обычно предлагают в ассортименте с другими консалтинговыми услугами: организационным и бизнес-консультированием, подбором персонала, тренингами и т. п.

Расценки на индивидуальный коучинг составляют от $50 до $200-250 за час, хотя можно найти коуча и за $500 – все зависит от квалификации консультанта и имеющихся у него рекомендаций. Абонементное обслуживание, как правило, обходится дешевле. Сколько всего времени понадобится для консультаций, зависит от целей, которые ставит перед собой клиент: может быть, полгода, а может, один-единственный сеанс. Сеансы длятся недолго – в отличие от многих других консультационных практик, коуч-сессии требуют больших интеллектуальных усилий, поэтому они редко занимают более 30-45 минут, бывают даже сеансы по 10-15 минут.

Как правило, встречи с коучем происходят раз в неделю или раз в две недели. При этом на Западе коучинг «лицом к лицу» применяется все реже – в 60-70% случаев коуч общается с клиентами по телефону или интернету. Однако российские клиенты на заочное общение идут пока не очень охотно, хотя руководителям из регионов приходится соглашаться на подобную форму работы.

Какие же задачи решают руководители с помощью коуча? По словам Елены Конновой, чаще всего это вопросы реорганизации предприятия, когда появляется новая команда, а также разрешение конфликтов между владельцами при слияниях и «разводах» компаний. На Западе спектр задач шире. Например, одна компания заплатила коучу $10 тыс., чтобы тот тактично объяснил топ-менеджеру необходимость соблюдать правила личной гигиены.

У популярности коучинга есть и обратная сторона. Так, этот вид деятельности не требует лицензирования, нет и его стандартов (на Западе, кстати, тоже). Поэтому коучингом может заниматься практически каждый, что отнюдь не способствует качественному оказанию этой услуги. В России, например, коучинг предлагают психологи, консультанты, тренеры, занимавшиеся тренингами личностного роста, и т. п. Многие из них не имеют опыта работы в бизнесе, а для коуча это важно.