Обучение или изменения? Обучение + изменения!

Курбатова Наталия, Сикачева Ирина Источник: Журнал "Управление компанией"

Многие руководители коммерческих организаций знакомы с понятиями «обучение персонала», «тренинг», «обучающие семинары» не понаслышке. Однако и те, кто имеет богатый опыт обучения сотрудников, и те, кто категорически не хочет этого делать, время от времени задают себе вопрос: насколько в действительности обучение влияет на увеличение прибыли организации? Можно ли, обучая персонал, добиваться общего продвижения организации в нужном направлении? И в чем тут секрет? На рынке мало толковых тренинговых компаний? Руководители делают что-то не так? Или персонал такой — учи или не учи, а толку мало? Конечно, в каждом конкретном случае возможно и то, и другое, и третье. Но есть и общие закономерности, которые определяют эффективность обучения сотрудников. Над этой проблемой размышляют консультанты консалтингового агентства КиТ (Консалтинг и Тренинг) Наталия Курбатова и Ирина Сикачева.

  Есть проблемы, которые обучением не решить

    Н. К.: Довольно часто вопрос об обучении сотрудников встает, когда руководителя что-то не устраивает либо в работе компании, либо в работе конкретных людей. Например, начальник отдела снабжения в строительной компании не планирует поставки стройматериалов на объекты, а занимается только тем, чтобы <латать дыры> — в спешном порядке заказывать те материалы, которых не хватает для работы прямо сейчас. Или, скажем, продавцы-консультанты в магазине канцтоваров и кожгалантереи, с одной стороны, выполняют все требования руководства, а с другой, относятся к покупателям формально, без личной заинтересованности. Недостаточно активны, инициативны, не так общаются с клиентами, как хотелось бы руководителю?
    Руководителю кажется, что человека нужно научить. Если нет ни желания, ни времени решать проблему своими силами, то сотрудника посылают на тренинг или семинар, посвященный навыкам продажи, управлению людьми, маркетинговому анализу и т. д. Руководитель платит деньги за обучение, часто довольно большие, а потом разочаровывается — подчиненные не меняются.

    И. С.: Прежде чем решиться на обучение, необходимо понять, в чем причины несоответствия сотрудников требованиям руководителя. А причины могут быть такие:

·проблема не в сотруднике, а в руководителе. Требования руководства к работе расплывчаты, противоречивы или постоянно меняются. В такой ситуации даже самым способным и ответственным подчиненным нелегко;

·сотрудники могут работать лучше, но не хотят (система мотивации труда неэффективна или человеку неинтересно продолжать работу в конкретной должности и в данной организации);

·отношения в коллективе мешают работе на цели организации (например, есть неформальный лидер, оказывающий на окружающих сильное влияние и имеющий свои, отличные от руководства цели);

·в компании действуют негласные правила, согласно которым не принято, например, стараться перевыполнить план продаж или есть работа, которая считается необязательной;

·профессиональный уровень сотрудника или его способности настолько не соответствуют работе, что обучать его просто невыгодно для компании.
    Если хотя бы одно из этих утверждений верно, обучением проблему не решить. Встают вопросы эффективности мотивации сотрудников, адекватности распределения функционала, особенностей корпоративной культуры, подбора персонала и т. д.

Если сотрудник повышает свой профессиональный уровень, он ожидает как минимум возможности использовать полученные знания, как максимум — увеличения доходов и повышения статуса.

Н. К.: Однако это вовсе не означает, что вышеперечисленные вопросы совсем <не тренинговые>. Здесь возможна такая форма работы с группой сотрудников (условно назовем ее семинар-практикум), которая напоминает обучение и даже ставит одной из целей повышение уровня компетенции сотрудников. При этом основная цель такой работы — решение проблемы. Если она сформулирована конкретно и хорошо продуман состав участников, такой семинар может положить начало изменениям в организации, даже если проблема не решается обучением.
    Тренинг или семинар имеет для руководителя ряд преимуществ по сравнению с сопровождением организации консультантами. Это конкретное мероприятие, у которого есть определенные временные границы, программа, состав участников. Гораздо легче мобилизоваться на два-три дня, чем находить время и силы на длительную работу по изменению организации в режиме сопровождения.

    Цели обучения должны быть конкретными

    И. С.: Специфика обучения взрослых людей такова, что информация в чистом виде, даже если она сама по себе интересна, слабо запоминается и оказывает мало влияния на реальную деятельность. Тренинговые же компании часто предлагают стандартные курсы, повышающие общий уровень знаний. А у руководителя проблемы вполне конкретные. Например, менеджер по продажам постоянно оказывается в ситуации, когда клиенты не оплачивают заказ вовремя. Или менеджер теряется, когда клиент сообщает, что еще не решил, работать ли с этой компанией.

    Н. К.: Безусловно, важно обучать сотрудников именно тому, чего им не хватает в данный конкретный момент на работе в данной конкретной должности. Менеджеру, которому клиенты постоянно должны, необходимо умение отстаивать интересы компании. Менеджеру, которому трудно завоевывать клиента на стадии принятия решения, предстоит освоить работу с возражениями и сомнениями клиента. Любая программа обучения должна преследовать самые актуальные для ее участников цели.
    Более того, обучение ради обучения опасно для компании. Если сотрудник повышает свой профессиональный уровень, он ожидает как минимум возможности использовать полученные знания, как максимум — увеличения доходов и повышения статуса. А если у вас обучилось сразу несколько сотрудников? Многие организации, которые активно вкладываются в обучение, сталкиваются с тем, что сотрудники, повысившие квалификацию, уходят, на их место поступают новые, которых необходимо учить, и все повторяется. Для того чтобы организация могла использовать потенциал обученных сотрудников, необходимы дополнительные изменения и, как правило, дополнительная работа с руководителем (например, изменения в стиле управления или даже в корпоративной культуре организации). Компания не всегда бывает к этому готова. Поэтому обучение <вообще> часто приводит к непредсказуемым результатам: провели тренинг — начались конфликты в коллективе, усилилась неудовлетворенность руководителя или сотрудники решили уйти.

    И. С.: Что же делать? Организация, как и ее персонал, должна развиваться. Учить нельзя и не учить нельзя?

    Н. К.: Учить можно и даже нужно, только обучение должно решать конкретную задачу, которая работает на цели, стоящие перед организацией в данный момент.

    И. С.: Хорошо. Конкретный пример. Небольшая рекламная фирма в небольшом городе. У руководителя проблема: необходимо увеличить количество клиентов или изменить что-то еще, так как работы много, а денег мало. Возникает идея обучить менеджеров, потому что клиенты мало что понимают в искусстве рекламы (чаще всего это де йствительно так), хотят все почти даром, и общение с ними следует вести грамотно. Руководитель хочет провести тренинг.

    Н. К.: Сначала сформулируем цель этого мероприятия. Допустим, мы договорились с руководителем о результате работы на семинаре, представив его в виде последовательности шагов, которые необходимо предпринять организации для увеличения ее прибыли при работе с клиентами. Как к этому прийти? Предлагается семинар <Как продать идею>. В его содержание заложены блоки информации и тренинговой проработки именно тех трудностей менеджеров, которые, как мы определили на предварительном этапе, мешают эффективным продажам в данной организации. В нашем примере основных трудностей три: представление идеи, установление доверительных отношений с новыми клиентами, определение взаимных обязательств при заключении договора с клиентами. При таком подходе не только менеджеры приобретают недостающие навыки, но и весь персонал осознает те трудности, которые тормозили продажи.

    И. С.: Часто бывает так: руководитель хорошо знает, чего он хочет от своей организации и какие у нее трудности, но не может сформулировать цели обучения. А многие тренинговые компании либо предлагают стандартный набор тренинговых программ с разработанным пакетом методичек и прочих материалов, либо спрашивают: а какой тренинг вам нужен? Руководитель, как правило, предпочитает ткнуть пальцем в прайс, чем вымучивать ответ на интересный, но очень туманный вопрос.

    Н. К.: Для владельца бизнеса это естественно. Честно говоря, определение целей обучения и состава участников — это задача тренера-консультанта. Во-первых, потому что у него есть (по крайней мере, должны быть) знания и опыт в сфере обучения взрослых и проведения изменений в организации. Во-вторых, потому что он видит организацию со стороны. То, что руководитель воспринимает как недобросовестную работу продавцов, на деле может быть связано с некорректным управлением сотрудниками на уровне среднего менеджмента.

    И. С.: Но ведь встречается и противоположная ситуация. Руководителю кажется, что он хорошо знает, чему нужно учить сотрудников, но его представления не соответствуют действительности. Например, владельцу строительной компании нужно назначить коммерческим директором кого-то из своих подчиненных. Брать людей со стороны он не хочет. Директор выбрал среди своих сотрудников наиболее перспективного, со своей точки зрения, и хочет его обучить. Задачу бизнес-тренерам ставит достаточно конкретно: учить нужно управлению маркетингом. Но сразу же возникают сомнения. Речь идет об успешном менеджере по продажам. Сможет ли он стать столь же успешным руководителем? Действительно ли управлению маркетингом его необходимо обучать? А после встречи с этим человеком становится понятно, что он вообще малоперспективен как управленец в силу своих личностных особенностей. Стоит ли в такой ситуации браться за обучение?

    Н. К.: Вопрос не в том, стоит или не стоит, а сколько это стоит? А если серьезно, в такой ситуации нужно прежде всего договориться с руководителем о проведении психологической диагностики сотрудника. Она, с одной стороны, поможет выявить реальный уровень его способностей и возможностей для обучения и развития. С другой стороны, разговор с руководителем по результатам диагностики и дальнейшему обучению будет более аргументированным. Совершенно понятно, на что мы опираемся, утверждая, что данному специалисту лучше не ломать карьеру, а оставить его менеджером по продажам. Руководителям зачастую важно получить более или менее объективную информацию о человеке, чтобы подтвердить либо опровергнуть свои интуитивные представления о нем.

    Содержание обучения не должно противоречить корпоративной культуре компании

    И. С.: Возможно ли, что все, о чем говорилось выше, учтено: программа разработана индивидуально, с учетом проблем и целей фирмы, ориентирована на особенности и потребности участников, а тренинг или семинар все-таки прошел неудачно? Есть ли еще какие-то риски?

    Н. К.: Да, риски есть. Ценности, которые пропагандирует тренинг (семинар), не должны противоречить ценностям и правилам организации (т. е. ее корпоративной культуре). Например, стоит задача приобретения навыков работы с трудными клиентами. В процессе обучения выясняется, что менеджеры умеют находить компромиссы, уступать и при необходимости конкурировать. Однако нет навыков сотрудничества. В конце концов выясняется, что при работе в данной компании оно практически невозможно. Дело в том, что сотрудничество предполагает открытость, а на фирме существует жесткий запрет на выражение негативных чувств (прежде всего агрессии) в любой форме. Быть открытым и вместе с тем тормозить проявления каких-либо чувств нереально. В результате участники семинара узнают о новой для себя стратегии, о том, какие возможности она открывает, но не могут применять ее в своей компании. Более того, люди встают перед выбором между ценностями, которые предлагают тренеры, и корпоративными ценностями. Такой выбор может спровоцировать внезапные увольнения, возникновение конфликтов с руководителями и т. д. В лучшем случае сотрудники скажут, что тренинг был бесполезным.

    И. С.: Итак, если подводить итоги, обучение может приносить конкретные результаты, но для этого оно должно быть корпоративным, т. е. программы рассчитаны специально на конкретную организацию. При этом обучение должно иметь конкретную цель, которая связана с актуальными для компании проблемами и задачами. Проблемы и задачи организации определяет ее руководитель — тренер-консультант может только помочь ему в этом. А вот цели обучения и состав участников определяют тренеры (либо, если речь идет о крупных компаниях, — тренеры совместно с HR-менеджером). И если намеченная программа, а точнее ее содержание, не будет противоречить корпоративной культуре организации, то она продвинется вперед в решении своих актуальных проблем и задач.

    А как часто можно или необходимо проводить такое обучение?

    Н. К.: Это зависит от темпа, в котором компания привыкла работать и развиваться. Мы рекомендуем не реже, чем один раз в полгода и не чаще, чем один раз в два месяца. При этом состав участников может меняться: один семинар или тренинг проводится для среднего менеджмента, другой — для менеджеров по продажам, третий — для сервисного отдела, четвертый — для учредителей. Получается своеобразное сопровождение в форме семинаров-практикумов. Можно, конечно, и один семинар провести, но организация имеет склонность к инерции и распаду, это ее особенность. Поэтому разовые вливания влияют только на развитие ситуации в ближайшие месяц-два.

    Развитием организации необходимо заниматься регулярно, как бы все время толкать ее вперед. Два небольших семинара с перерывом в два-четыре месяца будут эффективнее, чем один большой.

    И. С.: Остается пожелать руководителям искать компетентные и подходящие для них (что тоже немаловажно) тренинговые или консалтинговые компании. Дело это непростое, но такие фирмы все же появляются на рынке, и корпоративное обучение вполне может из модного увлечения превратиться в реальное средство решения задач конкретных организаций.