Обучение hard skills и soft skills — в чём разница?

Н.В. Жадько, М.А. Чуркина Источник: Управление персоналом

Ежедневно в самых разных компаниях к работе приступают новички: новички в области продаж, новички в сфере обслуживания, новички в управлении. Индекс обновления кадрового состава для многих организаций давно превысил драматичные 15-20%. Сегодня специалисты легко находят новые рабочие места. Засиживаться на одном рабочем месте не принято: общественное мнение и средства массовой информации поддерживает трудовую мобильность. Руководству компаний приходится постоянно думать о восполнении потерь, и обучение персонала для многих становится обязательным и непрерывным процессом.

Принято считать, что тренинги коммуникативных и управленческих навыков (т.н. «мягкие навыки», soft skills) стабильно дают анонсированные результаты. Навыки в тренинге действительно быстро осваиваются. Недавно у нас была прекрасная возможность убедиться, как сразу по окончании получасового тренинга навыков «активного слушания» вся группа блестяще демонстрировала результаты обучения. Абсолютно все участники научились с интересом слушать, кивать, улыбаться, соглашаться.

Однако, малейшее отклонение от схемы, любой нерассмотренный на тренинге вопрос, трудно предсказуемая действительность, легко приводят участников в замешательство. Как клиенты и покупатели мы часто сталкиваемся с подготовленными продавцами, официантами, рекламными и страховыми агентами, которых, конечно, тоже учили на тренинге навыков. Они не спорят, много не говорят, любезно улыбаются, внимательно слушают, уверенно ведут беседу по заданному в тренинге алгоритму, честно и ответственно выполняют свою работу.

В то же время, много раз приходилось наблюдать, как при небольшом изменении внешнего контекста, подготовленная в тренинге модель поведения рушиится как «карточный домик».

Например:

*после часа переговоров отлично подготовленный страховой агент согласно алгоритму рекомендовал показать свое коммерческое предложение кому-нибудь из руководства. Он так и не понял, что перед ним — руководство.

*не менее парадоксальный случай, когда продавец мебели, войдя в дверь с надписью «директор» маниакально, как учили, уточнял: «кто у вас принимает решения?». Ну что тут ответить?

Обучение навыкам обычно строится на принципах разделения одного навыка (например, продаж) на ряд более простых и конечных операций:

1.знакомство,

2.презентация,

3.активное слушание,

4.работа с возражениями,

5.парафраз,

6.завершение сделки.

Фактически речь идет об обучении правилам деловой речи и презентаций, делового этикета.

Подход разделения навыков на более простые составляющие применяется и в освоении более сложных функций в области управления. Управленческие навыки дробятся на группы: управление временем, делегирование полномочий, управление проектами, ведение переговоров. В свою очередь, группы разделены на конкретные действия: целеполагание, планирование, принятие решений, ассертивное поведение, мотивация.

Казалось бы, такая технология позволяет быстро добиться результатов и тренерам и участникам. По окончании тренинга участники могут блестяще демонстрировать отдельные навыки. Но вот могут ли обученные участники решать профессиональные задачи в комплексе? Так и остается вопросом. Получается, что результаты освоения навыков не тождественны задачам профессиональной деятельности специалистов.

Как видим, налицо разрыв между освоением навыка на тренинге и конкурентоспособностью, эффективным сервисом, повышением продаж и успешным управлением в результате его применения. Разрыв между тренингом и практикой. Почему так происходит?

Возьмемся предположить, что в методике тренинга навыков существует системная ошибка. Все тренинги коммуникативных и управленческих навыков базируются на принципе разделения анонсированного навыка на небольшие и конечные, функциональные операции. Это позволяет обучить, закрепить и продемонстрировать результат освоения навыка.

Присмотревшись внимательно, легко обнаружить, что этот принцип отлично подходит для обучения конкретным, производственным и профессиональным навыкам (т.н. hard skills) в рамках индустриальной модели разделения труда. Конкретнее — в рамках модели конвейерного производства. Конвейерное производство требует от специалистов умения выполнять нормированную операцию в конкретных условиях с предсказуемым, измеримым результатом.

Однако перенос индустриальной модели обучения (hard skills) в плоскость межличностных отношений (soft skills) дает сбой.

*Прежде всего потому, что вертикальная иерархия индустриального производства, подкрепленная и проверенная расчетами результатов не оставляет возможности для понимания вариативности и видения целого.

*Процессы планирования, производства и оценки результатов изначально разделены.

*В свою очередь, участие в деловой коммуникации и успешное применение «мягких» навыков, возможно только при условии понимания собственных и общих интересов, видения целого, умения использовать различные модели поведения, расставлять приоритеты и делать выбор. Эффективное использование навыка в этом случае предполагает умение видеть и различать цели, задачи, учитывать множественность решений и значение полутонов.

Получается, что обучение навыкам строится по принципу дробности, а практика требует системности и целостности. Принцип обучения профессиональным навыкам, базирующийся на жесткой норме и конечном разделении труда недостаточен для обучения коммуникативным и управленческим навыкам.

Именно поэтому освоенный в тренинге навык сам по себе не представляет ценности для практики. Поясним на примерах.

*Владение навыком обратной связи призвано демонстрировать умение общаться, приводить аргументы, высказывать свое мнение и показывать отношение собеседнику. Кажется, что этот навык нужен каждому. Но на практике все выглядит не так однозначно. Обратная связь — обязательный элемент дружеской беседы. А вот для решения задач управления персоналом, напротив, более успешно применяется… отсутствие обратной связи.

*Или те же навыки активного слушания, где обязательными элементами являются техники «эхо», «парафраз» и «интерпретация». Эти техники великолепно сработают при непродолжительном разговоре с клиентом. Но чрезмерное увлечение «активным слушанием» не позволяет ответить ни на один конкретный вопрос. Более того, применение этих навыков в общении с руководством, подчиненными или сотрудниками может выглядеть как изысканная манипуляция.

Именно поэтому, если целостные представления о задачах и контексте применения навыков отсутствуют, его успешное применение в реальной жизни проблематично.

Причина существующего рассогласования между тренингом и практикой в том, что навык – только путь, инструмент решения задач. Не стоит наделять навыки качествами волшебных пилюль. Навыки работают, но при определенных обстоятельствах. Ключевым условием обеспечения целостности в обучении «мягким навыкам» становится знание и понимание задач и контекста применения. Практика показывает, что обучение персонала различным навыкам в отрыве от ценностей и приоритетов компаний редко приводит к ожидаемым изменениям.

Знание и понимание контекста, разделение задач компании позволяет определить достаточность или недостаточность навыков участников тренинга. Задачи могут быть шире навыков. Например, руководителям необходимо видеть широко, видеть целое, ключевые процессы. Более того, умение видеть целое и делает руководителя руководителем. Поэтому обучение руководителей умению видеть и решать профессиональные задачи являются основными, а конкретные управленческие навыки вторичны. Сумма освоенных навыков в этом случае не синоним управленческой эффективности.

Обратный пример. Набор навыков может быть шире стоящих перед персоналом задач. Классический пример – обучение навыку делегирования полномочий рядовых сотрудников для работы в команде или, что еще чаще — впрок. Хороший навык, может пригодиться. Освоение навыка, который не нужен для решения производственных задач, может дать ненужные результаты. Так, участник тренинга, вооруженный новыми знаниями и умениями, может приступить к поискам работы, в рамках которой его возросшая квалификация будет востребована. В то же время, можно применить полученные навыки на практике и, не имея реальных полномочий, перепоручать неинтересные, скучные, рутинные обязанности своим коллегам на рабочем месте.

Навыки могут не совпадать с задачами. Например, принято считать, что в рамках решения задачи обслуживания клиентов навык презентации играет решающую роль. Поэтому часто продавцов и сервисный персонал поголовно учат навыку публичной презентации. Никто не спорит, продуктный ряд нужно знать. Только сервис, продажи и навык презентации не одно и то же. Никому не нравится презентационный поток красноречия подготовленных продавцов. Презентация в обслуживании демонстрирует интерес продавца к себе. А нам хотелось бы, чтобы интересовались именно нами, клиентами, уточняли, помогали, советовали. Но это уже другие навыки.

Как видим, только понимание профессиональных корпоративных задач обеспечивает целостность в освоении и применении навыков. Понимание задач дает возможность определить, какие навыки необходимы специалистам, какие навыки избыточны, какие навыки могут быть использованы в интересах или вне интересов компании. Самоценность освоения и демонстрации конкретных навыков существует лишь в границах тренинга.

Для того чтобы навыки действительно «заработали» в реальных условиях, участникам в тренинге необходимо, в первую очередь, восстанавливать рабочий и организационный контекст, понимать и представлять интересы организации, ставить и решать профессиональные задачи.