По прогнозам ряда экспертов, торговые сети уже к 2010 году вытеснят «одиночные» магази­ны и реализуют тем самым принцип «магазин у дома». Сначала это произойдет в Москве, затем по всей стране. Бурный рост сетей требует быстрого и эффективного обучения и переоб­учения персонала. Как сегодня решают эту за­дачу торговые сети? На наши вопросы ответил глава учебного центра, заместитель директо­ра Департамента управления персоналом сети универсамов «Патэрсон» Дмитрий ШЛЯНЧАК.

— Дмитрий Борисович, рост торговых сетей неиз­бежно усиливает значение и роль их учебных центров. Как меняются в этих услови­ях функции центров? Как им справиться с растущей на­грузкой?

— Приведу пример из соб­ственной практики. Я пришел в торговый бизнес из вузовской системы, и, как специалист по управлению персоналом, как психолог, прописывая глав­ные задачи и функции обуче­ния в компании, делал акцент на организационное развитие, совершенствование учебно­го процесса и т.
Нам, менеджераму чебного центра, мягко говоря, утерли нос, показали, что главная за­дача — это, прежде всего, ори­ентация на бизнес-показатели.
В итоге мы подготовили норма­тивный документ – Положение об обучении, в котором определили его задачей не организационное развитие, а именно со­действие бизнесу компании. Что еще важно отметить — в том же документе мы прописа­ли, что функция обучения лежит не только на учебном центре, да и учебный центр не должен заниматься только обучением работников сети. Обучение в нашем центре — лишь одно из направлений работы с персо­налом, но далеко не единствен­ное. Л еще и формирование учебно-методической базы, выпуск корпоративной газеты, организация конкурсов, плани­рование курсов, формирова­ние корпоративных принципов для сотрудников и стандартов обслуживания, бюджетирование, выработка подходов для оценки результатов обучения и многое другое. Го есть учебный центр (слово «центр» здесь — в буквальном смысле) становит­ся тем местом, где аккумулируются все усилия, связанные с обучением и развитием персо­нала.
Мне очень нравится книга двух стокгольмских профес­соров, ставшая в среде рос­сийского бизнеса бестселле­ром («Бизнес в стиле фанк» Л. Нордстремаи Й. Риддерстра-ле — Ред.) — И еще больше ра­дует то, что наши подходы при обозначении функций учебно­го центра совпали с видением бизнеса уважаемых авторов. Они полагают, что в недалеком уже будущем будет два типа компаний — быстрые и мертвые. И мы хотим быть первыми, т.е. быстрыми. Поэтому обязаны мгновенно реагировать на лю­бые изменения в бизнес-среде.
Сегодня в рамках региональ­ного развития у нас появляют­ся новые функции. В связи с расширением компании соз­дан филиал учебного центра в Санкт-Петербурге. Количество универсамов в северной столи­це достигло половины от числа московских. На очереди другие регионы.

— К примеру, вы открываете новый магазин в Ярославле. Он там один. Вряд ли есть смысл открывать там сразу и филиал учебного центра. Вы персонал вызываете учиться в Москву. Но это Ярославль, это близко. А если Иркутск или Кемерово?

— Хочу сразу подчеркнуть: в «Патэрсоне» четко понима­ют, что региональное развитие очень важно. Я абсолютно со­лидарен с приезжавшим к нам недавнопрезидентомЕвропейского торгового институ­та. Он прямо сказал, что среди российских компаний будущее обеспечат себе те, кто вовремя вышел в регионы. У нас сфор­мирован специальный штат ме­неджеров, выезжающих на от­крытие универсамов. Буквально накануне нашей с вами встречи я беседовал с коллегами, кото­рые находятся в Оренбурге, об­учая накануне открытия первого в этом регионе магазина новый персонал. С прошлого года мы работаем по франчайзингу. И наши менеджеры выезжают для обучения франчайзи, невзирая на выходные, на праздники, по­нимая всю важность этой зада­чи. Не к нам едут — в Центр, а мы едем в регионы обучать. Это краеугольная, важнейшая стра­тегическая задача нашего раз­вития.

— «Патэрсон» в этом смыс­ле такая же сеть, как и все, или исключение из правил?

— Мне не хотелось бы заниматься самовосхвалением и в тоже время не хотелось бы при­нижать успехи коллег. Учебные центры есть и в «Перекрест­ке», «Копейке», «Седьмом кон­тиненте», «Пятерочке», есть в калининградской сети «Викто­рия». Торговый персонал имеет склонность к миграции, я обща­юсь со всеми новичками и пы­таюсь получить оценки того или иного бренда. И оценки бывают полярными.
Несколько недель назад мы искали кандидата на вакан­сию тренинг-менеджера (не буду говорить, из какой сети он пришел. Этот человек ис­полнял обязанности тренинг-менеджера в учебном центре сети крупнейшего ритейлера, топ-менеджеры которого при­знаются каждый год одним из самых успешных). Но когда мы начали с ним говорить, выясни­лось, что этот человек понятия не имеет о тренинге как о про­цедуре. Он не знал ничего (!) об интерактивности, об обратной связи, о средствах формирова­ния групповой дискуссии и т.д. В итоге мы взяли в штат челове­ка, у которого нет больших ре­галий, но имеются харизма, по­нимание технологий тренинга, практические навыки его про­ведения.

— Обучение в торговой сети не только непрерывное, но и в какой-то степени прину­дительное. Иначе результата не будет. Как вам приходится преодолевать внутреннее со­противление персонала?

— Если мы возьмем такое направление, как первичное об­учение (а это обязательная про­цедура), то для всех, кто к нам приходит, мы по окончании кур­са проводим не только тестиро­вание, но и анонимное анкети­рование. И надо сказать, что не­довольных практически нет.
Что касается работающего персонала — тут вопрос лежит в другой плоскости. Мы даем сотруднику понять, зачем ему нужна подготовка. Часто обучение проходит в выходной (для сотрудника) день. Мы при этом стараемся выйти на уровень понимания, я объясняю, почему сотрудник приглашен в центр в выходной.
Могу сказать, что здесь немалую роль играет авторитет. Мы стараемся работать и на местах, хотим, чтобы нас знали в универсамах. 10 сентября прошлого года мы провели крупный корпоративный праздник, пригласив всех лучших сотрудников универсамов со всех регионов. Был активный тренинг, награждение, обмен мнениями, дискотека, конкурсы и т.п. И многие сотрудники начали больше прислушиваться к мнению тех, кто организует обучение.

— В «Патэрсоне » есть какие-то особенные алгоритмы обучения персонала?

— Как я уже сказал, у нас есть система первичного обучения. То есть человек, пришедший в компанию извне, получает пер­вичные навыки, которые ему не­обходимы в той зоне, в которой он будет работать. Это касается и линейного персонала, и управ­ляющих универсамом, которые тоже могут прийти к нам из дру­гих компаний. Для каждой из этих категорий предусмотрена своя программа. Каждое из расписа­ний предполагает наличие программы подготовки по какой-то должности, в каждой расписана определенная логика действий. Впоследствии для каждой кате­гории предусмотрено дополни­тельное обучение. Скажем, для управляющих это циклический еженедельный процесс. А сей­час первыми лицами компании инициированы курсы, в которых принимают участие и директора. А для линейных менеджеров на местах есть программа подго­товки кадрового резерва.

— Предусматривается ли в процессе учебы система по­ощрений?

— Система повышения квалификации основана на личност­ных параметрах. Ведь человека, пришедшего к нам, уже что-то мотивирует. Мы развиваем эти мотивы. В прошлом году у нас все сотрудники из кадрового ре­зерва реализовались на новых позициях. Поэтому я считаю, что какого-то дополнительного сти­мулирования для этих людей вы­страивать не стоит. Не представ­ляю ситуации, когда мы в учебу втянем людей, которые потом нам скажут, что «мы не хотели, а нас заставили». Я считаю, что только те люди, которые сами желают получить новые знания, могут быть успешными в биз­несе.

— Понятия «корпоративный дух», «корпоративная культу­ра» включены в учебный про­цесс?

— К каждой категории сотруд­ников свой подход. В централь­ном офисе у нас есть система ориентационного обуче­ния, где именно корпора­тивной этике, культуре —особое внимание. Плюс сегмент, который мы называем «введение в розницу» (им занимаюсь лично я). Человек, который приходит к нам, нуждается в быстрой адап­тации, ему также важно дать по­нять, в какую структуру он при­шел, вне зависимости от того, кто он — бухгалтер или IT-специалист. Он приходит в розничную продуктовую сеть, и мы должны помочь ему ощутить принадлеж­ность к компании, ее бизнесу, понять наши правила.

— Каким образом вы ока­зались в кресле руководи­теля учебного центра «Патэрсона»?

— Это классический Его Ве­личество случай. Я работал, ру­ководил, преподавал в вузах, занимался вопросами обучения сотрудников в силовых ведом­ствах, а также продажами, до­ставкой товаров в коммерческих структурах. Так получилось, что мой прикладной практический опыт, связанный с продажами и управлением персоналом, дал возможность моим коллегам меня рекомендовать в ритейл. Надеюсь, что люди, руководя­щие компанией, которые приня­ли меня почти два года назад в «Патэрсон», сегодня не жалеют об этом.

Дмитрий ШЛЯНЧАК

Родился в 1963 году в Находке. В 1984 году окончил Ленинградское высшее ВПУ ПВО по специальности «учитель истории и общество­ведения». Получил дополнительное образование по специальности «психология» и по программе «Менеджмент организации» в Воен­ном университете и Государственном университете гуманитарных наук. Автор и разработчик тренингов: «Управление персоналом» — для различных категорий руководителей, «Навыки эффективного обслуживания» — для сотрудников универсамов и некоторых других категорий работников. Автор ряда публикаций и учебно-методиче­ских комплексов.

История сети розничной торговли «Патэрсон» началась в 1997 году с открытия в районе Марьино магазина-пекар­ни «Французский хлеб». Первый универсам был открыт в 1998 году в Жулебино. В марте 2006 года сеть насчитывала 69 универсамов в Москве, Московской области, Санкт-Петер­бурге, Твери, Уфе, Казани, Пензе, Ставрополе, Сочи, Тольят­ти, Краснодаре, Челябинске, Самаре, Адлере, Оренбурге, а также в Украине.