Разумеется, старые модели давным-давно канули в небытие… Но вам стоит взглянуть на то, что происходит сегодня.

Корпоративные университеты в быстроразвивающихся и успешных компаниях сегодня начинают понимать, что они могут иметь реальное влияние на бизнес показатели, и причины тому есть:

— Корпоративные университеты говорят на одном языке с бизнесом

— Корпоративные университеты находятся в партнерских отношениях с лидерами бизнеса и берут на себя ответственность за достижение бизнес результатов

— Корпоративные университеты добавляют значительную ценность (стоимость) в процессе достижения целей, критичных для бизнеса.

И если на какое время вы отвлеклись от проблемы корпоративных университетов, то вернувшись к теме сегодня, вы удивитесь, насколько сильно изменилась модель. Старая модель корпоративного университета, позаимствовавшая конструкции из мира академического образования с его функциональными колледжами, деканами, реестрами и зданиями красного кирпича — эта модель умерла много лет назад. Новая модель во многом напоминает структуру современной корпорации (см. Схему 1), она весьма виртуальна.

Организуем обучение «для» бизнеса (Схема 1)

Старая «мантра» — компании должны «организовать обучение подобно бизнесу» — замещается более мощной идеей: «организация обучения для бизнеса». Сегодняшние корпоративные университеты именно этим занимаются. Они строят доверительные отношения с высшим менеджментом через отказ от прежних дискуссий по поводу e-learning, обучающих технологий и других «штучек» из области обучения и развития. Успешные лидеры говорят о вызовах, стоящих на пути организации:

Схема 1

— Достижение целей для повышения возврата на чистые активы — Return on Net Assets (RONA),

— Достижение роста через приобретение бизнесов и структурирование новых возможностей,

— Оптимизация цепи поставки путем использования стратегии глобальных ресурсов,

— Повышение лояльности клиентов путем предоставления интегрированных решений.

Сегодня корпоративный университет полагается, как и его прежние партнеры, на структуру управления, которая включает управляющий орган, включающий в себя высшее руководство организации и возглавляемый зачастую Главным Исполнительным Officer (CEO). Задача управляющего органа сегодня не сильно отличается от задачи совета директоров компании. Управляющий орган передает корпоративному университету внутренние направления стратегического движения организации. От Главного Исполнительного Директора по обучению и его команды специалистов ожидается совет, союз, четкое понимание стратегии организации в том, что касается главного вопроса: как программы университета подготовят сотрудников к встрече с существующими сегодня и появляющимися в будущем вызовами бизнес-среды.

Эффективные стратегии обучения организации фокусируются уже не на том, чтобы разрешать запросы на обучение через функциональные блоки программ. Ведущие корпоративные университеты работают с высшим руководством, чтобы понять, какие ресурсы понадобятся для построения новых мощностей организа

Вместо этого корпоративные университеты сфокусированы на том, чтобы помочь ученым понять, как расширить свои возможности и грейдировать профессиональные знания для создания дополнительных единиц ценности для бизнеса и выполнить организационную стратегию. Они учат ученых быстро перемещаться от теории к практике, получать понимание коммерческой ценности идею, строить прочные отношения с исследовательскими сообществами для поиска инноваций, которые можно использовать в данной отрасли и в этой организации.

Аналогично, одна из самых драматических перемен в модели корпоративного университета, и при этом одна их самых критичных, благодаря постоянному росту важности и влияния на бизнес, это акцент на поиск новых способов «взращивания» и развития талантливых руководителей. Думающие «вперед» корпоративные университеты разрабатывают новые программы работы с руководителями: динамичные, гибкие, прагматичные. Они предоставляют менеджерам возможности для размышления на актуальные для компании темы, важные и оказывающие влияние на отрасль в целом и организацию в частности. Менеджеры получают возможность развивать креативность мышления, необходимую для изменения организации, для получения четкого видения ситуации, для отслеживания четкого исполнения.

Заимствуем хорошие идеи

Корпоративные университеты создают организации с сервисами общего пользования, чтобы сделать действия отдела обучения и развития централизованными, по аналогии с тем как отдел IT централизует свои сервисы для соответствия ежедневным оперативным задачам организации. Сервисные функции в корпоративном университете обычно фокусируются на обучающих операциях — тактические действия по разработке программ и организации тренингового бизнеса. Сами по себе эти сервисы не координируются со стратегическими потребностями организации. Фактически, чрезмерно раздутые по важности утверждения, что e-learning и технология являются ключом корпоративного обучения, на самом деле не позволили отделу по обучению и развитию говорить с бизнесом на одном языке, чему мы все стали свидетелями на зоре гонки e-learning — программ.

Еще одна хорошая мысль, позаимствованная у IT, это аутсорсинг функций, которые не являются для бизнеса ключевыми — особенно те организационные моменты, которые легко можно перепоручить другим исполнителям, делающим это более эффективно. Во многих корпоративных университетах такие организационные моменты в первую очередь отдаются на аутсорсинг или переводятся в сервисы общего пользования.

Управление портфелем — вот еще одна концепция, которую прогрессивные корпоративные университеты почерпнули у отдела IT (который, в свою очередь, подсмотрел это у сообщества инвестиционных банкиров). Сообщество IT переняло идею управления технологическими инвестициями для выбора проекта с максимальной прибыльностью при заданном риске. Корпоративные университеты уже начали применять ту же модель для максимизирования прибыльности инвестиций в обучение и развитие.

Разумеется, между функциями IT и обучением и развитием есть и отличия, так что полную аналогию проводить нельзя. Существует исходное предположение, что функция IT должна создавать конкурентное преимущество, и некоторое время для первых адептов этой концепции все так и было. Но потом игровое поле выровнялось, функция IT стала необходимой составляющей бизнеса. Может возникнуть соблазн рассматривать функцию обучения и развития под этим же углом, поскольку «люди» и «таланты» становятся сегодня ключом к получению конкурентного преимущества. Однако развитие сотрудников в терминах бизнес- и технических навыков с получением действительно значимых результатов никогда не сможет дублироваться от организации к организации тем же образом, как компании копируют технологические нововведения друг друга. Сегодняшние корпоративные университеты понимают это очень хорошо.

Это происходит сегодня

Описанные здесь идеи, касающиеся фокуса на показателях эффективности бизнеса, партнерстве с руководителями бизнеса и создания обучающей среды, которая адресована новым моделям выполнения работы в организации — все это уже повседневная практика в ведущих корпоративных университетах таких компаний как like Caterpillar, UBS, Intel, Boeing, Cisco и во многих других организациях. Мы уже видим, как эти идей приживаются в организациях, которые только приступают к созданию или начинают работу нового корпоративного университета — здесь и Air Products, и Sutter Health, Textron, M&M Mars, SABIC, Coast Capital и многие другие.

Корпоративный университет не мертв, куда там. Фактически, при смене акцента, когда важность уделяется людям как источнику конкурентного преимущества, корпоративные университеты наполнились новой жизнью и дышат в такт своей организации, вносят весомый вклад в успех бизнеса и собираются делать это и в будущем.

Сью Тодд является президентом корпоративного университета компании Xchange. Ваши вопросы вы можете отправить ей по адресу stodd@corpu.com.

Марат Удовиченко — Эксперт в области Корпоративного Обучения, создатель таких корпоративных учебных центров, как «Академия АйТи», «Демоцентр», учебный центр «RRC». Организатор и ведущий Авторских клубных Конференций по Корпоративному обучению
Марина Вишнякова — Партнер компании «PM BUREAU».

Марат Удовиченко:

Китайцы открыли порох, изобрели колесо и придумали ракеты, а в это время другие народы просто покоряли Космос.
(вольный пересказ одного анекдота)

Похожие мысли роились в моей голове, когда я читал статью Сью Тодд: Корпоративный университет жив и здравствует.

Оказывается Корпоративные Университеты раньше создавались «Подобно бизнесу». Приятно читать, что не только у нас нашлись хваткие бизнесмены, которые ставили задачи своим корпоративным учебным центрам не только обучать персонал своих компаний, но и зарабатывать на обучении внешних Заказчиков, в том числе и персонала конкурентов! Представляете как это было выгодно (наверно особенно это было выгодно конкурентам)?

Теперь, похоже, простая и ясная мысль, что корпоративное обучение персонала это не бизнес, а фундамент и инвестиции в стратегическое развитие и успех основного бизнеса Компании начинает быть ясной всем. Даже Корпоративным университетам (некоторые из которых уже настолько удачно научились зарабатывать деньги, что теперь и не хотят обратно, в alma mater материнской Компании), даже самим Компаниям. Я искренне этому рад, тем более, что многие Отечественные Компании уже давно сделали то, что было открыто журналом «Corporate University Journal» суровой зимой 2006 на Западе.

Не верите — внимательно послушайте доклады о том, как создавались и как работают Корпоративные Университеты в таких компаниях как Протек, ТД Мир, СеверСталь и других.Иными словами как-то так случайно вышло, что мы хоть и не обещали «догнать и перегнать Айболита», но, по крайне мере, не отстали.

Абсолютно согласен с автором статьи в том, что перед Корпоративными университетами сейчас ставится задача готовить сотрудников не только для эффективного выполнения текущих задач, но и подготавливать их к решению задач, с которыми Компания столкнется в будущем. В этом автор прав. Прав также автор и в том, что Корпоративный университет, ведя подготовку Кадрового резерва Компании, не только готовит кадры для будущего, но это же Будущее и создает, и приближает. Конечно не надо при этом преподавать для ученых научные дисциплины, это всё равно, что пытаться тиражировать Рубенса или Да Винчи. Ученых лучше всего готовят в известных ВУЗах, и точка. Да и в задачи Корпоративного университета это не входит.

«Хорошие идеи», перечисленные автором статьи, в общем-то, уже давно и не идеи, а суровые трудовые будни. Можно несколько подисскутировать о том, что можно или нельзя «развивать сотрудников в терминах бизнес- и технических навыков с получением действительно значимых результатов», дублируя способы от организации к организации. То есть, говоря по-простому, в обучении нельзя «обезьянничать»? Спешу успокоить — можно, и очень часто нужно, так как это дешевле и проще, и часто эффективнее, чем в сотый раз изобретать велосипед.

Если кому не нравится приматная лексика, то можно использовать слова: симметричный ответ, подобные технологии. Хотите успешные примеры похожести из области корпоративного обучения? NETg и SkillSoft (обе компании производят электронные курсы), курсы по психологии продаж, и, бог мой!, даже МВА. Я думаю все, кто поступал в Бизнес школы согласятся со мной, что самое трудное, это найти разницу между конкурирующими бизнес школами и их программами.

«Это происходит сегодня», да вы прямо сейчас, вот только что прочли эту статью. Я рад за Вас. Вы убедились, что вы «живы и здравствуете», весело провели время, отдохнули. Ну а теперь обратно за работу, чтобы ROI и RONA не страдали. И помните от Вас, от Вашего Корпоративного Университета зависит будущее вашей Компании. Как это ни смешно и ни банально, но это действительно так.

Марина Вишнякова:

1.Статья носит декларативно – рекламный характер, но не объясняет суть отличий концепции корпоративного университета от концепции того же e-learning. Мне вообще такое противопоставление представляется искусственным, поскольку e-learning – это просто инструмент донесения информации. И этот инструмент может быть с успехом применен и в обучающих программах корпоративного университета (и применяется!)

2.Утверждение о том, что корпоративный университет – в отличие от других форм обучения – несет ответственность за бизнес компании (компании – владельца университета) просто управленчески неверно. Отвечать можно только за то, чем управляешь. Поэтому корпоративный университет может нести ответственность за адекватность обучающих программ требованиям владельца бизнеса, но никак не может отвечать за риски всего бизнеса. Создание структуры университета по образу и подобию компании владельца – это просто детская игрушка руководителя университета; эффективность такой структуры спорна, ибо структура создается под бизнес-процессы, а не наоборот! А процесс обучения, например, производственников и сам процесс производства все же сугубо разные вещи. Соответственно, и структура у них отличается.

3.Мне нравится задор руководителя корпоративного университета, автора статьи. Ни одно дело не будет успешным, если в него не верить. Однако опыт бизнес-школ, в том числе лучших – Гарварда, Чикагской бизнес-школы и пр. – все же показывает, что динамика процессов в обучении и в бизнесе отличается. Скорость переработки новых знаний в опыт, получаемый в ходе обучения, и получаемый в ходе ежедневной практики, очень разная. Бизнес — среда на порядок динамичней. Как любил говорить один мой успешный в бизнесе друг: «Жизнь богаче наших представлений о ней». Именно поэтому я бы советовала руководителям корпоративных университетов очень взвешенно подходить к раздаваемым обещаниям. Особенно, если это обещания инвестору. Университет может отвечать за качество полученного обучения – по тем параметрам, которые устанавливает владелец бизнеса (заказчик университета). Однако отвечать за результат, который будут демонстрировать выпускники университета ежедневно в рабочем процессе на производстве, университет уже не может. Ибо не управляет производством.

4.У побед много отцов, нет отцов у поражений. Поэтому отрицательный опыт университета тоже должен быть рассмотрен в статье. Мне вообще ближе тема, когда выбор оставляют читателю, показывая ему проблему с разных сторон – и с плюсами, и с минусами. Активная «продажа» какого-то формата образовательного продукта меня обычно настораживает. Поскольку сам процесс получения знаний довольно консервативен. Я имею ввиду процесс устойчивого получения знаний, а не истерические «инсайты», дающие иллюзию получения новых знаний, но длящиеся не дольше стандартной истерики (многие тренинги «личностного роста», к сожалению, отличаются таким эффектом). Университетское образование обычно отличается широтой подхода, т.е. – по широко известной аналогии – учит ловить рыбу, а не просто дает рыбу. Корпоративный университет в изложении автора статьи звучит все же как рыба, не как удочка.