То, что кадровая служба (HR) — одна из ключевых функций в любой компании, признали уже практически все игроки цивилизованного рынка. И все-таки нередко HR-службы даже крупных компаний остаются на уровне устаревших кадровых служб. Зачастую руководитель просто не знает, как может работать идеальная HR-служба, и какие результаты может дать ее работа.

То, что кадровая служба (HR) — одна из ключевых функций в любой компании, признали уже практически все игроки цивилизованного рынка. И все-таки нередко HR-службы даже крупных компаний остаются на уровне устаревших кадровых служб. Зачастую руководитель просто не знает, как может работать идеальная HR-служба, и какие результаты может дать ее работа. Роль всем нам знакомого кадровика понятна — по большому счету он занимается подбором персонала и оформлением документов. Но сегодня рынок уже другой, и он предъявляет повышенные требования к HR-службе. Эти требования заключаются не только в найме эффективных и продуктивных сотрудников, но и в обучении их до квалификации, соответствующей той организации, куда  их приняли на работу.

Американские компании тратят на обучение сотрудников порядка 8-10% прибыли, а это миллиарды долларов! Именно поэтому они впереди. Российские руководители говорят: «Я не могу тратить деньги на обучение персонала, потому что я не так хорошо зарабатываю». Но истина в обратном: сложно хорошо зарабатывать, не выделяя средства на обучение своих сотрудников. Однако в России наблюдается и будет наблюдаться в дальнейшем тенденция функционального перехода кадровых отделов к HR-службам — жесткая конкуренция просто не оставит другого выбора.

Существуют организации, «выращивающие» сотрудников на первые позиции изнутри, другие же предпочитают нанимать специалистов со стороны. Какой из этих методов наиболее типичен для предприятий России, и какой из них более эффективен для работы компании в целом?

Раньше многие организации в большинстве случаев набирали сотрудников на стороне, но сегодня крупные компании пошли по другому пути: они обучают сотрудников внутри собственной организации, и чем квалифицированней становится сотрудник, тем более высокую позицию в компании он занимает. Ведь любому даже очень хорошему специалисту, пришедшему со стороны, все равно требуется время, чтобы адаптироваться и влиться в коллектив, и не факт, что он когда-нибудь сможет стать частью этого коллектива. Метод набора сотрудника по личным связям в российских организациях изжил себя. Если говорить о коммерческих структурах, то метод личных связей сегодня неактуален. Рынок сейчас направлен, прежде всего, на потребителя, а это значит, что потребитель диктует свои условия, и эти условия необходимо удовлетворять, иначе компанию ожидает разорение. Поэтому основополагающими факторами при трудоустройстве, безусловно, являются знания, опыт и личностные характеристики, но никак не связи. Сотрудники, начинающие в компании карьерный путь с самого низа, зачастую легче становятся командой, чем несколько «несыгранных звезд». Сегодня те руководители и топ-менеджеры, которые смотрят вперед, обязательно занимаются обучением своих потенциальных преемников — либо внутри компании, либо на внешнем уровне.

Иногда НR-отделу приходится сталкиваться с проблемами во взаимоотношениях с высшим руководством по причине кардинально противоположных точек зрения на систему управления персоналом. Действительно, порой такие разногласия случаются. Чаще всего они возникают в том случае, когда руководитель ничего не понимает в специфике работы HR-отдела и пытается установить свои правила, которые менеджеры по персоналу считают не эффективными. Выход из этой ситуации — совместное обсуждение ситуации. HR-директор – это тот человек, который лучше всех знает организацию, специфику ее работы, возможности сотрудников, если организация динамично развивается. Первое, что необходимо сделать в этом случае — это определиться с целями организации в целом и HR-службы в частности. Руководитель высказывает свою «идеальную картину» работы с персоналом, HR-служба — свою, и если эти картины будут кардинально различаться, то необходимо каким-то образом сообща определить оптимальное направление развития персонала, ведь в итоге главная цель у каждой структурной единицы организации одна — привести компанию к максимальной прибыли. Если консенсус найти затруднительно, необходимо приглашать консультанта по управлению, чтобы он поработал с руководителем и HR-отделом. 

Если рассмотреть практику обучения сотрудников «внутри» компании через призму долгосрочной перспективы, оказывается, что компании экономят большие деньги, так как автоматически отпадают такие вопросы, как: поиск нового сотрудника, их ориентация в компании, адаптации к существующей корпоративной культуре и технологическим процессам; не страдает и отлаженная работа коллектива. К тому же, повышение уровня компетентности существующих сотрудников экономит время на производство конечного продукта компании и усилия HR-служб.  

Автор: Александр Байдюшев, Вице-президент компании B&H group, консультант по управлению, бизнес-тренер