Во Владивостоке есть тренеры, имеющие гораздо более солидный опыт и подготовку, чем некоторые москвичи и питерцы.
Для быстрого повышения эффективности персонала пока не придумано ничего лучшего, чем тренинги. Однако сегодня тренингов предлагается великое множество, а руководитель должен выбрать именно тот, который сторицей вернет вложенные в обучение деньги.
Уловить момент
Как показывает практика, вопрос об обучении персонала в 95% случаев появляется тогда, когда происходят неприятные незапланированные события — неожиданный отток клиентов, падение объемов продаж, отказы со стороны давних партнеров, увольнение «старых», проверенных сотрудников. И тогда в голову руководителю приходит очень «свежая» мысль: «А не поучить ли сотрудников?!» Иногда это срабатывает и действительно решает все вопросы, а иногда нет. Все зависит от степени запущенности проблем и причин, их породивших.
«На мой взгляд, перед тем, как отправлять персонал на тренинги, руководитель должен проанализировать ситуацию в компании и ответить на вопросы: где мы в настоящий момент находимся? куда движемся? что нужно для корректировки маршрута? Причинами, побуждающими к обучению, могут также стать предкризисные и кризисные ситуации в компании, а также запланированный прорыв в развитии», — считает директор ООО «Седьмой уровень» Татьяна МАРЧЕНКО.
По мнению тренера-консультанта Дальневосточной коллегии бизнес-консультантов Марины КАЗАКОВОЙ, руководитель может понять, что сотруднику необходимо обучение в двух случаях: если сотрудник не знает, что делать в сложившейся ситуации, или знает что делать, но не знает, КАК. В первом случае часто хватает совета коллеги, чтения книги, получения дополнительного образования или обучения на краткосрочных курсах. А вот если сотрудник знает, что делать, но не знает, как, то тренинговое решение — один из самых эффективных вариантов исправления ситуации. Это касается принятия решения об обучении одного-двух сотрудников. Если же в компании планируются изменения, то неплохо было бы пройти через систему обучения, в которую будут включены и топ-менеджеры, и средний персонал, и линейные менеджеры.
«Для того, чтобы понять нужно учить персонал или нет, руководитель должен честно ответить на вопрос: насколько эффективно сейчас работает персонал? Этому предшествуют глубокие и безрадостные размышления о потребностях организации как бизнес-субъекта, воспоминания о стратегических целях и тактических задачах, анализ открытых и партизанских действий конкурентов. Чтобы подтвердить или опровергнуть собственные опасения, полезно поговорить с коллегами, руководителями подразделений, самими сотрудниками с целью уточнить, как они оценивают положение дел в компании», — считает директор ДВКЦ «Партнер» Евгения ОЛОФИНСКАЯ.
А тренер кто?
После того, как руководитель решил, что обучение все-таки необходимо, он принимается искать компанию-провайдера тренинговых услуг.
Выбирая компанию-провайдера, Татьяна Марченко рекомендует обратить внимание на портфель учебных программ и клиентскую базу компании-исполнителя — это основные составляющие резюме провайдера тренинговых услуг. С ней соглашается и Евгения Олофинская, советуя обратить внимание на набор предлагаемых тренинговых программ, их стоимость и гибкость, описание выполненных проектов, рекомендации от клиентов-заказчиков, наличие долговременных проектов, известность и время жизни компании и, что немаловажно, эмоциональное восприятие компании.
А вот выбор тренера зависит, прежде всего, от того результата, который компания хочет получить после обучения. «Предпочтение нужно отдать тому, кто поможет решить вашим сотрудникам те или иные задачи. Информационные системы на сегодняшний день позволяют собрать достаточное количество отзывов и рекомендаций для того, чтобы определиться в выборе. Готовы платить за бренд — пожалуйста! Вам предлагает услуги местный тренер и его опыт вас устраивает — пожалуйста! Тренера по технике, навыкам продаж для продавцов, торговых представителей везти из Москвы дорого и вполне можно выбрать во Владивостоке. Для топов, безусловно, нужно выбирать тренера (преподавателя), имеющего серьезный практический опыт и клиентскую статистику ошибок», — говорит Татьяна Марченко.
«На мой взгляд, при выборе тренера нужно обратить внимание на то, готов ли данный преподаватель сопровождать вас и вашу компанию после тренинга. Пусть просто советом по электронной почте. И потом, надо сказать, что во Владивостоке есть тренеры, получившие тренерское образование, например, в Шотландии, и имеющие гораздо более солидный опыт и подготовку, чем многие москвичи и питерцы», — считает Марина Казакова.
«Исходя из нашего опыта, приглашенные тренеры хорошо решают задачи обучения и мотивации топ-менеджмента, эффективны для разработки стратегии компании, анализа деятельности и коррекции бизнес-процессов, — рассказывает Евгения Олофинская. — Местные тренеры успешно проводят семинары-тренинги по продажам, переговорам, тайм-менеджменту и др. В корпоративном обучении московский тренер не означает лучший, мне приходилось самой отговаривать директоров от привлечения «привозного» тренера по продажам. Все-таки цель должна быть достигнута адекватными средствами».
Цена-качество
На рынке существует довольно большое предложение программ практически с одинаковыми названиями. Однако эти программы могут отличаться друг от друга ценой чуть ли не в разы.
Действительно ли цена — это показатель качества услуги? «В нашем бизнесе точно так же работают такие понятия, как бренд, мода, раскрученность. За это приходится платить заказчику, что, к сожалению, не всегда оправданно. Во Владивостоке были примеры, когда семинар с участием известного тренера заканчивались с неоднозначными результатами, даже конфликтами. Существуют среднерыночные цены, на них нужно ориентироваться. Если цена заметно выше средней — уточняйте, за что именно вам придется платить. Низкие цены тоже должны настораживать, я знаю примеры, когда московские тренеры едут во Владивосток и за $500 в день, и заказчики долго вспоминают их не совсем добрым словом», — рассказывает Евгения Олофинская.
«Цена — не всегда показатель качества. Если вы купили «кота в мешке», то вы рискуете бесцельно потрать деньги и время. Так что отнеситесь к процессу покупки данного товара со всей серьезностью и дотошностью, как вы это делаете, совершая другие покупки. К сожалению, на рынке тренинговых услуг, как и других, присутствует откровенная халтура, зачастую в «золотой» упаковке», — говорит Татьяна Марченко.
Задача для учителя
Следующий этап подготовки тренинга, по мнению участников тренингового рынка, один из самых серьезных. Постановка задачи тренеру — самое сложное в корпоративных проектах, потому что именно от того, насколько точно будет сформулирована задача, зависит успех тренинга в целом.
«Задача должна быть поставлена исходя из результатов, которые вы планируете получить после окончания обучения, — советует Марина Казакова. — Лучше сузить задачу и заранее обговорить индикаторы, в соответствии с которыми вы будете отслеживать изменения в производственном поведении».
«Иногда постановка задачи тренеру — это долгая «увлекательная» история, которая уводит в сторону и заказчика, и тренера. Не должно быть более двух-трех встреч продолжительностью более часа, задушевных бесед о положении дел в стране, бесконечных согласований вплоть до начала семинара. Это — самое уязвимое звено в корпоративных проектах, до 80% встреч заказчика с тренерами заканчивается ничем — проект откладывается «на потом», — делится опытом Евгения Олофинская. — В нашей компании есть годами отлаженная пошаговая технология формирования заказа, она появилась в результате десятков реализованных проектов, большая часть из которых — выездная. Заказчик, который хочет обучить сотрудников в Благовещенске, например, не может увидеть ни нас, ни ведущего. Ему приходится делать выбор, что называется, вслепую. Именно поэтому мы не создали точный алгоритм взаимодействия, где из клиента различными способами извлекается вся необходимая информация, а ведущему тренеру вручается систематизированный, выверенный и исчерпывающий заказ-проект для реализации».
Прежде чем поставить задачу тренеру, Татьяна Марченко рекомендует сначала выявить проблемное поле предприятия, выделить сотрудников, которые способны решать задачи по проблемам предприятия, и определить ожидаемый результат от процесса обучения. «Если вы хотите получить эффект от корпоративного обучения — будьте откровенны с тренером, обрисовывая сегмент его работы. Предтренинговое интервью позволит сформировать программу тренинга, актуальную на сегодня для вашей компании. Если же вы выбираете обучение в форме открытой группы — внимательно изучите программу обучения и резюме тренера (преподавателя). Постановка «научите чему-нибудь» приведет к результату «как-нибудь» или «не туда попал».
Как оценить результат?
Конечно, каждый руководитель, заказывающий тренинг для своих сотрудников, хочет видеть конкретный итог. Оценка результатов обучения — очень спорный вопрос, по которому нет единого мнения ни у заказчиков, ни у тренеров, ни у независимых экспертов.
«Особо недоверчивым и тревожным клиентам я задаю вопрос — «А вы можете посчитать, сколько вы сейчас недополучаете денег при существующей эффективности сотрудников? Сколько вы теряете на унылом выражении лица офис-менеджера и тоскливых голосах менеджеров по продажам?». Также трудно посчитать, сколько денег принесет компании проведенное обучение. Нужно понимать, что обучение сотрудников влияет на увеличение бизнес-показателей косвенно. Есть попытки оценить результаты обучения количественно, но они неудобны, громоздки и не используются на практике. Я бы рекомендовала руководителю или HR-специалисту помнить и отслеживать тренинговые эффекты, которые могут и должны быть, и принимать меры по их продлению и развитию», — говорит Евгения Олофинская. — Во многих случаях обучение действительно приводит к росту объемов продаж, который нужно отслеживать в течение последующих трех месяцев».
«Если в компании есть критерии и контрольные показатели, по которым оценивается результат работы конкретного сотрудника и компании в целом, то эффект измеряется в соответствии с критерии и достигнутыми показателями. Это выполнение плана продаж, формирование лояльной клиентуры, сокращение расходов, сбалансированное движение денежных средств, ликвидация кризисных ситуаций, завоевание доли рынка и пр. Период ожидания эффекта (не берем во внимание послетренинговую эйфорию) может занимать от одного месяца до одного года», — говорит Татьяна Марченко.
«Обучающая программа оценивается в 4 этапа: входной уровень, уровень усвоения знаний и удовлетворенности после окончания тренинга, изменение производственного поведения через 2-3 месяца, а через полгода проверяются изменения в организации и делается оценка положения компании на рынке, — говорит Марина Казакова. — Если вы заранее не планируете все эти измерения, а также действия по внедрению изменений, то результата вы и не увидите. Если не оговорены (прописаны) индикаторы, по которым результаты отслеживаются, то результата не будет. Вы его не сможете оценить».
Но самое главный критерий успеха тренинга, и это отмечают все опрошенные участники рынка, — это готовность самой организации и ее руководителя к переменам. То есть без определенных действий администрации компании производственное поведение вряд ли изменится даже после самого лучшего в мире тренинга.