Кадры. Тюменский синдром: лучше день потерять, потом за пять минут долететь

Ольга Зацепина Источник: ИИ «NewsProm.Ru»

Многие иногородние работодатели клянут загадочный «тюменский синдром» — нежелание местных кандидатов на рабочие места продуктивно трудиться. Кроме того, поговаривают о том, в Тюмени люди хотят неадекватно больших денег. Наш корреспондент выясняет, что это за «тюменский синдром» и есть ли он на самом деле.

Владислав приехал из Екатеринбурга открывать местный филиал компании. Тюмень показалась уральскому бизнесмену немного ограниченным городом:«Я имею в виду, естественно, не сам город, а ментальность населения. Мне кажется, что у людей отношение ко всем аспектам жизни — начиная с трудовой деятельности, и заканчивая бытом — является, мягко говоря, потребительским. Менталитет людей, работающих со времен СССР на крупных предприятиях, уже изжитый в центральных и западных регионах, здесь пока преобладает. Отсюда и повышенная миграция кадров из соседних регионов, в основном, управленческого персонала».

В Тюмени, по мнению иногородних работодателей, народ слишком вялый: вот мои 10 000 рублей, вот их я и буду получать. Нет в местных кандидатах на рабочие места полета мысли, стремления к новым вершинам, желания на небо за звездочкой и обратно.

Было время, когда Тюмень, город приезжих людей, по многим показателям была намного скромнее, к примеру, соседнего Екатеринбурга, где всегда была мощная прослойка рабочей интеллигенции. Однако перевалочный пункт северных вахтовиков с годами превратился в практически сити — все чаще и чаше в обсуждении городских планов мелькает словосочетание «Тюмень — город-миллионник».

Насмотревшись на местных работников, Владислав и придумал тот самый «тюменский синдром»: «Не претендую на создание термина, просто в кругу людей, которые также это видят, мы это так называем. На самом деле, приехав из другого региона, многое видишь незамыленным взглядом … Конечно же, прошу понимания, ни я, ни другие зрячие не претендуют на звание «зе бест фром зе бест». Просто, как мне кажется, есть определенные законы, как на профессиональном поприще, так и в быту».

«Для меня термин «тюменский синдром» расшифровывается коротко и просто — «лень и нежелание совершенствоваться, — говорит генеральный директор центра корпоративных технологий «Альянс-Тюмень» Ирина Визирова. — Обидно, но давайте учтем, что именно так воспринимаются особенности поведения тюменцев в бизнесе со стороны тех городов, где темп развития бизнеса, да и темп жизни высокий. Время в Тюмени всегда текло медленно. Вот и генеральный план застройки появился только недавно и рассчитан он до 2040 года. Рынки в различных сферах бизнеса развивались неторопливо, иногородних, а тем более иностранных игроков на этих рынках было немного, и конкуренция не очень серьезно чувствовалась. Все это вызывало ощущение, что торопиться то и некуда, всего хватает, все успеем. «Да что же это такое! Простой вопрос решается так, словно это мировая проблема. У меня не хватает ни времени, ни терпения вести дело с тюменскими представителями. Вот в N я решил этот вопрос за день» — подобные фразы мне часто приходится слышать от иногородних представителей бизнеса».

Рекрутеры из Тюмени, правда, считают, что проблемы с самоопределением теперь не у кандидатов, а у работодателей: «Я немного болезненно отношусь к самой формулировке «тюменский синдром», — говорит руководитель направления «Подбор персонала» кадрового центра «Президент» Милена Сазанова. — На мой взгляд, никакого синдрома нет. Наш рынок растет, развивается и становится цивилизованным, а у заказчиков из центральной части России до сих пор отношение к нам как к глубинке. Даже зарплатная планка формируется в разы ниже, хотя задачи ставятся непростые».

Ни для кого не секрет, что для специалистов аналогичного уровня в регионах зарплата примерно в полтора раза ниже московской. При этом многие работодатели говорят, что их не интересует уровень зарплат в регионе: есть кадровая политика компании, есть вот такая региональная зарплата, и все. Для регионов сформирована определенная кадровая политика, она не может быть гибкой, и это создает определенные трудности.

«Конечно, еще с советского времени у людей осталось ощущение, что зарплату им платят за то, что они ходят на работу, — говорит директор консалтинговой группы «Интерактив» Ярослав Панькив. — Это есть не только в Тюмени, а по всей России. Когда московский работодатель едет в регион, он Москву изначально оценивает как центр, а Тюмень как провинцию, и ожидает, что тюменцы должны хорошо и активно работать за небольшие деньги. К труду провинциалов существует предвзятое отношение, похожее на отношение к труду гастарбайтеров. Моя гипотеза состоит в том, что уровень ожиданий приезжих работодателей ограничивается фразой «раз вы не такие продвинутые, платить вам можно меньше». А ведь тюменский регион достаточно финансовоемкий, и уровень жизни в Тюмени ненамного ниже московского. Тюменцам хотят меньше платить потому, что они знают меньше новомодных терминов».

Ярослав Панькив считает, что приезжие работодатели меряют кандидатов на рабочие места своей линейкой: «Обучающие мероприятия развития персонала, которыми Россия охвачена в течение последних 5–7 лет, наконец-то докатились до Тюмени. Здесь развитие персонала активно ведется всего около 2–3 лет, причем качество мероприятий изначально было невысоким — заезжие гастролеры давали разрозненные блоки, не было системности цельности в бизнес — образовании. То есть проводился некий тренинг продаж и на этом все заканчивалось. Теперь-то пришло понимание, что любой тренинг продаж должен подкрепляться обучением на местах, системой наставничества, аттестацией — ведь за одно занятие невозможно натренировать мышцы коммуникабельности!»

На многих предприятиях этап формирования корпоративной культуры только-только начинается. Фирм, которые могут похвастаться созданной и работающей корпоративной культурой, не так много.

«Здесь ведь все зависит от той, модели, которую выбирает работодатель, — говорит начальник отдела по работе с персоналом ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт» Елена Патрушева. — Иногда работодателю совершенно достаточно, чтобы работник был средний. В этом случае не нужно повышать квалификацию сотрудника. Работодатель прекрасно понимает, что как только он начнет делать работника лучше, чем требуется под выполняемые задачи, работнику захочется продвижения по службе, повышения заработной платы или вообще чего-то нового. А есть модель производства, где это новое вообще не предусмотрено — они заняли свою нишу, работают в ней и их все устраивает. В идеале персонал очень тщательно отбирают, потом очень тщательно готовят. В него вкладывают очень много сил, денежных средств, эмоций, этот персонал холят, лелеют и вкладывают в него то, что хотят потом увидеть».

Да на тебе пахать надо!

В Тюмень приходят крупные сетевые компании, застраиваются новые районы и открываются новые производства. За каждым рабочим столом должен сидеть человек, и за каждой функцией должен скрываться рабочий механизм, который будет ее выполнять. На каждый звонок клиента должен ответить сладкоголосый и вежливый менеджер, но вот где такого менеджера взять? Специалисты агентств по поиску персонала считают, что сладкоголосые, вежливые, всезнающие, рукастые и умелые в Тюмени есть, но только на всех их не хватит. За кадры сегодня нужно бороться.

Профессиональные хэд-хантеры говорят о том, что спрос на специалистов сегодня превышает предложение. Когда заказчик понимает это, его охватывает паника. «Для меня сейчас не проблема найти заказчика, стоит проблема с нахождением наиболее соответствующих кандидатов. Я всегда говорю: осторожней с людьми, их очень мало. Сегодня мы работодателю объясняем, что не только он выбирает себе специалиста, но и кандидат выбирает наиболее привлекательную компанию. Если 3 года назад я предлагала эшелон кандидатов, то сейчас это 2–3 фигуры, которые нужно находить», — комментирует Милена Сазанова. Сегодня такие кандидаты приобретают статус «золотых голов», находить так же трудно, как старателям день за днем промывать песок в поисках самородков.

В Тюмени, где уровень безработицы уже давно не превышает 1% — с 2004 года до настоящего момента 0, 7% от численности экономически активного населения, — ситуацию на рынке труда назвать иначе как своеобразной, просто нельзя. В 2006 году в Центре занятости зарегистрировано 2 646 безработных, при этом с 2001 года показатель безработицы не превышал 1% и колебался в пределах 0, 4–0, 7%.

Город вошел в число первых в РФ по темпам строительства, и в этой отрасли дефицит кадров просто фантастический: число вакансий значительно увеличилось, а количество населения осталось прежним. Специалисты считают, что многих штучных специалистов просто негде взять, поэтому их необходимо привозить из других городов.

Если раньше в Тюмени было полно средних строек, на которых работали квалифицированные специалисты, то сейчас начинается масштабное строительство. Теперь, когда предприятие строит не 1–2 дома, а целые микрорайоны, в кадровых агентствах появляются заявки от предприятий, которым нужен уникальный специалист, отвечающий за громадный участок работы. Этот работник будет заниматься масштабным строительством, при этом он должен быть и стратегом, и аналитиком, и великолепным ремесленником. Напомню, подобных строек еще не было, поэтому компания может либо вырастить такого специалиста, либо привезти его из другого города.

Аналогичная ситуация с торговыми сетями: если заказчик открывает крупный торговый центр, ему нужен очень высококвалифицированный специалист по открытию торговых сетей. Сетей, которых в Тюмени до этого момента не было, поэтому опыта работы с ними тоже нет. Специалиста высокого, фактически европейского уровня, можно привезти из Москвы, Санкт-Петербурга или Екатеринбурга. Однако в Москве такой специалист получает от $7 000, а в Тюмени ему готовы платить только $3 000.

Когда сети делают калькуляцию для Тюмени по примеру соседнего Екатеринбурга, да еще и берут во внимание тот факт, что город меньше, они провоцируют внутренние проблемы с персоналом. Люди приходят на работу, проходят обучение, получают определенные знания и навыки, а затем, видя достаточно низкую зарплату, просто сбегают к другому работодателю.

Производство в Тюмени тоже переживает своеобразный кадровый кризис — нужны квалифицированные кадры, которые в 90-е гг, в период спада, сменили профессию. Рекрутеры говорят, что с 2006 года как никогда вырос спрос на технических директоров и начальников участков.

«Не будем скрывать, что работодатель хочет найти работников поумнее, пообразованне и платить им поменьше, это нормально, — считает Елена Патрушева. — Но умный работодатель будет учитывать, что существует рынок, на котором складывается определенная ситуация. В то же время нужно быть готовым пересмотреть свою точку зрения хотя бы на какую-то группу специалистов. Не секрет, что очень много юристов, экономистов и бухгалтеров, значит, им можно не переплачивать. Но все понимают, что очень мало высококвалифицированных рабочих, электрослесарей, каменщиков, поваров».

В тюменских профессиональных училищах, которые славятся качеством подготовки специалистов, даже те курсы которым еще «учиться и учиться», уже разобраны потенциальными работодателями.

Еще очень трудно найти высококлассных специалистов по связи: здесь нет ни одного специализированного учебного заведения, которое готовило бы связистов. Кроме того, для того, чтобы «проучить» специалиста на курсах в Москве, можно потратить тысячи евро, а на выходе получится средний специалист-технарь.

А судьи кто?

Работодатель хочет, чтобы у него был уникальный специалист, но выращивать его времени нет, а перевозить из другого города дорого. Работнику необходимо предоставить комфортные условия: переезд, компенсация проживания, организация хороших условий для семьи кандидата — $1 000 сюда, $1 000 туда… расходы значительные. «Человеку нецелесообразно сюда переезжать из центральной части России, если нет серьезной денежной мотивации, но это вопрос, который сейчас завис в воздухе», — считает Милена Сазанова.

Работодателю очень важно понимать, что затраты неизбежны, а у многих заказчиков есть ощущение, что люди к ним в очередь выстроились и хотят работать. Однако даже при том, что вакансия привлекательна, кандидатам необходимы компенсации, связанные с переездом в другой город. Так человек чувствует себя более защищенным, а компания не ставит свою репутацию под удар.

«Совсем недавно представитель одного очень крупного банка из Екатеринбурга сказал, что их абсолютно не интересуют «хотелки» потенциальных работников. Сейчас есть предвзятое отношение к нашим кандидатом, — вздыхает Милена Сазанова. — Конечно, специалист должен быть лоялен к компании, но и компания к сотруднику должна быть лояльна». Кандидаты уже не хотят закрывать глаза на неуважительное отношение. Сегодня люди не хотят быть инструментом для зарабатывания денег.

Если человека сто раз назвать свиньей, то он, в конце концов, захрюкает. По мнению Ирины Визировой народная мудрость, как всегда, находит подтверждение: «Когда шеф не замечает успехов, когда непонятно как он оценивает вклад сотрудника, когда движения бизнеса зависит от того, что левая нога шефа захочет, что будет происходить со специалистом? Он либо уйдет, либо смирится. «Как вы нам платите, так мы и работаем» — СССР уже нет, а лозунг остался. Я бы еще добавила «Как вы к нам относитесь, такие мы и есть».

«Нельзя говорить о «тюменском синдроме» без учета настроя самих работодателей, — вторит Ярослав Панькив. — Сейчас хорошие менеджеры или торговые представители достаточно часто меняют место работы. Среди определяющих причин не деньги, а условия работы и отношение со стороны руководства. Сейчас позиция «я — начальник, ты — дурак» уже не работает, сотрудник в случае нелояльного отношения начинает искать новое место работы. Причем ценные сотрудники выбирают компании с созданной корпоративной культурой, где нефинансовой мотивации уделяют особое внимание». Сопричастность сотрудника тому, что происходит на работе, психолог считает основополагающей успеха.

Надо много хорошего сделать, чтоб стать пионером

Даже если вы нашли нужного специалиста и приняли его на работу, самая большая сложность еще впереди: вчерашнего кандидата нужно удержать на рабочем месте.

Зарплата — это один из методов мотивации, но, к сожалению, не самый действенный: какую бы зарплату ни платили людям, она будет казаться недостаточной. Специалисты говорят, что повышение заработной платы является высоким мотивационным моментом лишь в первые два месяца, то есть после повышения люди работают с энтузиазмом только два месяца, потом энтузиазм исчезает.

«Зарплата — это не единственное, чем вы должны мотивировать, — говорит начальник отдела по работе с персоналом ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт». — У крупных компаний есть такой плюс как бренд. Считается, что если компания крупная, она хотя бы соблюдает трудовое законодательство, однако это не всегда так. Многие крупные компании, которые возглавляют известные в Тюмени люди, даже не дают людям оплачиваемого отпуска. Мы, например, не можем себе позволить не отправить человека в отпуск или не оплатить ему больничный лист, то же самое относится к отчислениям в пенсионный фонд».

Притом до сих пор существует система «белых» и «черных» зарплат. Даже если общий доход сотрудника высок, его больничный лист оплачивается из ничтожной «белой» зарплаты, а из реально «черной» ничего не добавляется. Из-за разделения зарплат человек не может ни взять кредит, ни выступить поручителем. Его социальная и гражданская жизнь ущемлена работодателем.

Итак, идеальное рабочее место, по мнению экспертов, опрошенных корреспондентом интернет-издания «NewsProm.Ru», должно обеспечивать такие позиции как:

1) конкурентоспособная «белая» зарплата;

2) соблюдение трудового законодательства;

3) корпоративная культура.

«Корпоративная культура делает работника полноценным участником рабочего процесса. Если раньше все потешались над теми, кто висит на доске почета, то сейчас, когда мы делаем конкурс «Лучший по профессии» и выбираем лучшую АЗС, лучшего оператора или лучшего водителя бензовоза и награждаем этих людей, это значимо. Людям очень приятно, что мы делаем им 10% прибавку к зарплате в течение следующего года, что все знают, что они — специалисты супер-класса», — говорит Елена Патрушева.

Кроме того, сейчас предприятие развивает схему «Кадрового резерва» — замещение вакантных должностей кандидатами, которых находят среди собственных сотрудников. Здесь расчет простой: люди должны знать, что у них есть, куда вырасти. Елена Патрушева отмечает, что программа работает очень хорошо: люди стали инициативнее, стали предлагать себя и перестали бояться перемен.