Опыт. В BP учатся до, после и в процессе работы

Легче использовать чужие знания, чем добывать их самому. Непрерывное обучение способно экономить немало сил и времени еще до того, как вы приступите к выполнению очередного рабочего задания. О такой холистической модели управления знаниями рассказывает глава из книги «Учитесь летать», основанной на опыте ее авторов по созданию системы knowledge management в компании BP.

Холистическая модель: сумма больше, чем слагаемые

…Был поздний осенний вечер. Часы показывали половину две­надцатого. Джон и Рейчел на машине возвращались из театра до­мой. Делая крутой поворот, они увидели справа от дороги автомо­биль; дальний свет фар был направлен вверх под каким-то диким углом. В деревянном заборе зияла свежая дыра. Джон остановил­ся, включил аварийную сигнализацию и бросился через дыру по вспаханному полю. Сзади бежала Рейчел.

Автомобиль находился в сотне метров от дороги; из него све­шивался какой-то человек, судя по всему, единственный постра­давший. Быстро взяв ситуацию под контроль, Джон отправил Рейчел назад к машине, чтобы она доехала до ближайшей дерев­ни и позвонила в «скорую помощь». Он велел ей вытащить из «Мерседеса» аптечку и фонарик и оставить их на обочине.

Джон заметил, что нога человека как-то неестественно вывер­нута. Он молил бога, чтобы Рейчел не вернулась с аптечкой к не­му, а отправилась за помощью. Его слегка знобило, когда он стас­кивал с себя рубашку и надевал пиджак на голое тело, разрывая тем временем рубашку на бинты для перевязки. Раздумывать и беспокоиться о том, что скажет Рейчел по поводу рубашки, было некогда. Он старался припомнить свои знания 15-летней давнос­ти об оказании первой медицинской помощи. Джон распрямил ногу человека и связал лодыжки, фиксируя сломанную конеч­ность. Затем он наложил еще одну повязку, чтобы остановить кровотечение.

Только потом он почувствовал запах бензина и решил отнести пострадавшего на безопасное расстояние, подальше от возможно­го возгорания. Он долго отстегивал ремень безопасности в покореженном салоне и наконец оттащил человека в раскисшее от дождей поле. Преодолев 25 метров, он в изнеможении рухнул вместе со своей ношей.

Наконец Джон увидел синие мигающие огоньки машины «ско­рой помощи», услышал сирену. Жены еще не было. Он бросился навстречу бригаде врачей, распираемый гордостью за ловко пе­ревязанную ногу. Врачи проверили наличие пульса и кровообращения. И не об­наружили их — водитель скончался в момент аварии.

Какое отношение имеет этот рассказ к управлению знаниями? Знай Джон модель поведения в подобных случаях, он сделал бы то же, что и врачи. В качестве первичных и неотложных мер при не­счастных случаях Красный Крест учит применять модель ABC*.

Почему модели полезны?

Управление знаниями — это область, которая включает в себя обучение и развитие, информационные технологии и руковод­ство человеческими ресурсами. Наличие модели, которая демон­стрирует все разнообразие деятельности в процессе управления знаниями, способствует эффективной организации вашей рабо­ты, а также тому, чтобы объяснить другим теоретическую основу выбранного вами подхода.

Наша рабочая группа собиралась и дискутировала много раз, мы перевели немало бумаги флип-чартов, пока, наконец, не при­шли к схеме, которая изображена ниже. Наша модель базируется на устойчивой взаимосвязи ряда процессов: а) обучение; б) фик­сация и передача знаний; в) применение знаний в текущей дея­тельности. Когда мы, наконец, пришли к общему мнению отно­сительно модели, она начала работать на нас: с ее помощью мы смогли увидеть в своих подходах недостатки и упущения, а, сле­довательно, предпринять уместные шаги по их исправлению.

Сила общего мнения

Любое улучшение само по себе может принести поль­зу, но наиболее выгодно использовать холистическую модель управления знаниями. В этом случае конечный результат окажется больше, чем просто сумма слагаемых, а процесс обучения станет самоподдерживающимся. В предыдущей главе мы описали систему, которая предполагает, что знания обнаружива­ются, фиксируются, адаптируются, внедряются, отсеиваются, тес­тируются, передаются и используются. Люди, процессы и техно­логии при этом одинаково важны. Для того чтобы достичь совер­шенства в обмене знаниями и их фиксации, потребуются единая система и правильный набор навыков.

Можно привести яркий пример из опыта компании ВР. Сама компания была в таком восторге, что в своей рекламной кампа­нии использовала этот пример — речь шла о реализации програм­мы обучения бурильщиков, разрабатывавших нефтяное место­рождение Шихаллион на севере Шотландии.

«Фиксация  и передача ноу-хау от разработчиков месторождения Фойнавен (на севере Шотландии) и Мексиканского залива послужи­ла основным фактором, благодаря которому мы смогли добиться снижения стоимости разработки на 50 миллионов долларов».
Менеджер по разработке месторождений

Легче использовать чужие знания, чем добывать их самому. Мы знаем достаточно примеров, когда время, потраченное на обу­чение, наполовину сокращало время, необходимое для выполне­ния работ; появившийся при этом ресурс производительности использовался для дальнейшего обмена знаниями и обучения. Уточнив, что вам надо знать и как проще получить эти знания, можно сэкономить немало сил и времени еще до того, как при­ступить к выполнению рабочего задания.

На уровне высшего руководства во многих компаниях работа построена так: перед сотрудниками ставятся задачи, а они, в свою очередь, используют определенный набор знаний, чтобы добить­ся результата. Для нас первым вопросом был такой:

«Каким образом управление знаниями может изменить этот про­стой процесс достижения результата после установления целей?»

«Обучение до», «обучение в процессе» и «обучение после»

Мы исходили из уверенности, что путь к успеху лежит через внедрение обучения при любой возможности. Первая часть холистической модели — обеспечить «обучение до», «обучение в процессе» и «обучение после» все­го, что мы делаем.

·«Обучение до». Предположим, вы должны решить какую-то задачу. Скорее всего, кто-то в компании или за ее пределами уже делал нечто подобное. Почему мы это делаем? Уверены ли мы, что идем в нужном направлении? Чему мы можем научиться у других? Если мы воспользуемся чужими знаниями, удастся ли сэкономить время на выполнение того, чего раньше делать не приходилось?

·«Обучение в процессе». Приведут ли наши действия к желае­мому результату? Какие уроки следует извлечь из того, что и как мы делаем? Соответствует ли то, что получается, нашим ожиданиям? Мы задаем эти вопросы, если хотим постоянно со­вершенствовать свою работу на базе имеющегося на данный момент опыта. Можно легко потерять остроту восприятия на середине проекта — любому человеку время от времени нуж­но отвлечься, чтобы взглянуть на сделанное «свежим взгля­дом» и подумать, чего он достиг.

·«Обучение после». Большинство наших действий повторяет­ся. Когда мы делаем что-то снова, как сделать это лучше, чем в прошлый раз, как зафиксировать полненные знания и поде­литься ими? Могут ли они кому-то ещё пригодиться? Как орга­низация мы проводили соответствующий анализ в моменты создания крупных совместных предприятий слияний с дру­гими компаниями, чтобы развить свои навыки в этой облас­ти. Теперь все происходит быстрее и эффективнее.

Ниже приведен еще один ключевой элемент холистической модели – зафиксированные знания.

Это означает, что ноу-хау зафиксировано таким образом, что его можно использовать многократно. Знания необходимо где-то хранить; их нельзя все время держать в голове. Если вам удастся найти надежный способ закрепить знания в той или иной форме для последующей передачи, то ими смогут пользоваться другие люди; следовательно, ноу-хау останется в пределах организации, даже если весь персонал разбежится. Один из лучших способов сберечь ноу-хау для последующего применения — создание ин­теллектуальных активов.

Между «обучением до», «обучением в процессе», «обучением после» и непосредственно знаниями требуется наладить гибкие связи. В обучающем цикле должны быть предусмотрены как дос­туп к уже имеющимся в хранилище знаниям, так и возможность фиксировать новые поступления. Сообщества практиков—наи­более очевидный канал для получения такого доступа. Это все рав­но что пользоваться банковскими услугами: перед началом про­екта вы берете кредит в «банке знаний», богатеете и в конце кла­дете новые знания как депозит.

Рассмотрим элементы холистической модели подробнее.

Учитесь до начала действий

В принципе, мы учимся еще до того, как приступить к реше­нию какой-либо возникшей задачи. Например: проникновение на новый рынок, выбор вариантов ведения бизнеса, решение произ­водственных проблем

·Скорее всего, кто-то это уже делал. Возьмите за правило инте­ресоваться перед предстоящим делом тем, что уже известно о работе над такой задачей.

·Используйте ресурсы поисковых систем корпоративной сети или Интернета, а также корпоративные «Желтые страницы», чтобы найти в вашей организации источник накопленных знаний. Пример. Руководителю химических предприятий ВР Юго-Восточной Азии потребовалась информация по некой топлив­ной присадке; уже через 5 минут он обнаружил в сети амери­канского подразделения данные, которые сэкономили его фир­ме 10 тысяч долларов. Так как поисковые технологии постоянно совершенствуются, становятся более интеллектуальными, точными и созидательными, число подобных примеров неук­лонно растет.

·Привлекайте коллег. Люди, обладающие знаниями, могут по­мочь в выполнении вашей задачи.

Учитесь в процессе действий

«Обучение в процессе», если заниматься им систематически, значительно улучшит результаты работы команды.

·Учитесь сами у себя! Начните с простых техник, таких, как «раз­бор полетов» — короткого обсуждения в группе для того, что­бы по ходу дела закрепить операционные знания (в главе 8 бо­лее подробно рассказывается о «разборе полетов»). Компания ВР во Вьетнаме начала применять «разбор полетов», чтобы научиться вести переговоры с вьетнамцами, и закончила тем, что полностью пересмотрела свою стратегию ведения перего­воров.

·Учитесь у других. Где-нибудь обязательно есть люди, которые каждый день сталкиваются с такими же проблемами, что и вы. Попробуйте создать сообщество практиков — это немного больше, чем список электронной рассылки по интересам. Так вы сможете, если понадобится, получить доступ к их ноу-хау.

Учитесь после выполнения действий

Процесс «обучения после» чрезвычайно ценен для команды: он положительно скажется при выполнении следующего произ­водственного задания. Кроме того, сейчас или в будущем можно помочь другим людям, столкнувшимся с проблемами, которые вы уже решали.

·Найдите время и проведите собрание, чтобы члены команды могли обсудить, что сделано. Даже если вы не ведете никаких записей, накопленный багаж знаний вы перенесете на следую­щий проект. Однако лучше все-таки записывать. Еще лучше поместить знания в базу данных с возможностью поиска, так как человеческая память не надежна без опоры на письменный носитель.

·Чтобы сделать все возможные выводы, проведите повторное собрание спустя некоторое время, когда ваши сотрудники, рас­смотрев ту же ситуацию как бы со стороны, выделят наиболее ценный опыт.

Мы вкратце рассказали об «обучении до, «обучении в процессе» и «обучении после» любого совершаемого действия. Итак, откуда мы берем знания и где их храним?

Зафиксированные знания

Какая разница между журнальной статьей и учебником? Статья рассказывает вам ровно столько, сколько нужно для поддержания интереса, вы можете прочитать ее в один прием, потратив на все минут 10. Статья обычно подсказывает, где можно найти допол­нительную информацию.

Как журнальная статья

Зафиксированные знания требуют определенного контекста и специализированного опыта;  прой­дя отбор, они становятся частью коллекции. В компании ВР та­кая коллекция называется «интеллектуальные активы». Мы об­наружили, что таким путем удается одновременно сохранять как содержание по каждому пункту, так и контекст. Каждый, кто обратится к коллекции накопленных знаний, может найти допол­нительный материал, который, вполне вероятно, пригодится в бу­дущем. Закрепление знаний — это простой, но трудоемкий про­цесс. Мы пришли к выводу, что нет необходимости записывать абсолютно все, что вы делаете. Достаточно сохранить наиболее важные пункты и небольшой интересный рассказ.

Жизненно важно не упустить из виду того сотрудника органи­зации, который обладает необходимыми знаниями, а также пред­ставлять, какими знаниями обладает организация в целом. Мы уже приводили в пример месторождение Шихаллион, так вот, в той ситуации знания передавались внутри профессионального со­общества бурильщиков, причем с такой скоростью, что новая бри­гада приступила к работе, будучи уже хорошо подготовленной.

Конечно, мы стараемся фиксировать знания, но вряд ли в на­ших силах охватить все. Огромное количество производственных знаний и опыта навсегда останется в головах практиков в неяв­ной форме, не поддаваясь переводу в документальный ресурс. Чтобы извлечь максимальную пользу из всех знаний, которые есть в ВР, мы создаем систему отношений между теми, кто хочет учиться, и теми, кто может чему-то научить. Мы называем такие группы по обмену знаниями «сетями» или «сообществами». Это — основной механизм для организации обмена знаниями в ВР. Не­которые сети носят формальный характер и работают над кон­кретными задачами, другие — скорее, неформальные.

Внедрение зафиксированных знаний обратно в производственный процесс

На последней стадии необходимо внедрить зафиксированные знания в производственный процесс. Знания извлекаются из производственного процесса и туда же возвращаются, если мы хотим получить долгосроч­ный положительный результат. Чтобы так получилось, знания должны пройти определенный цикл, состоящий из нескольких шагов:

·идентификация путем размышлений и включения новых зна­ний в «историю команды»;

·анализ и фиксация: извлекаются уроки, информация записы­вается и сохраняется в удобной форме;

·после фиксации большого объема опыта производятся тес­тирование и отсеивание: извлеченные уроки становятся час­тью инструкций, и, таким образом, формируется интеллекту­альный актив;

·внедрение этих инструкций в бизнес-процесс таким образом, чтобы ими можно было пользоваться;

·использование знаний в бизнес-процессе.

Укрепляйте культуру обмена знаниями

Недостаточно просто зафиксировать ноу-хау. Дело пойдет намного лучше, если у людей возникнет желание отдавать и получать знания. Вам нужно каким-то обра­зом поощрять подобное поведение, обогащая корпоративную культуру привычкой к взаимной поддержке. Один из вариантов такой культуры — признание заслуг и премирование сотрудни­ков и подразделений за продуктивный обмен знаниями в их ежед­невной работе. Фактор «курицы и яйца» в этой ситуации работа­ет на вас.

Методики и инструменты для обучения создают благоприят­ную корпоративную культуру и привычку персонала учиться, а привычка учиться и благоприятная культура в свою очередь по­могают внедрять инструменты и методики для обучения.

Начинать можно с любого места. Вдохновленные рассказами об успехах, сотрудники организации внесут свой вклад в укреп­ление такой организационной культуры:

«Чтобы создавать значительную добавленную стоимость для акционеров, компания должна учиться лучше, чем ее конкуренты, и использовать полученные знания во всех видах своей деятельнос­ти, причем быстрее и полнее, чем конкуренты. Мы понимаем это так: любой сотрудник организации, который напрямую не отве­чает за коммерческую деятельность, обязан заниматься создани­ем и распространением знаний, которые компания может исполь­зовать для достижения коммерческого успеха».
Сэр Джон Браун, Harvard Business Review, 1997

Итак, модель есть. Как ею пользоваться?

Правильное место для  начала процесса – везде!

Вы можете приступать к действиям здесь и сейчас. Можно начать с отдельных элементов модели и постепенно расширять ее использование, пока она вся не заработает. Если вы, приступив к реализации своего проекта, едва осознали ситуацию, но хотите двигаться в правильном на­правлении, обратитесь к холистической модели в качестве шаб­лона. Возможно, вы сумеете использовать какие-то имеющиеся знания, начать создавать или применять существующие интел­лектуальные активы; возможно, вы попытаетесь объединить спе­циалистов сетью разветвленных контактов.

Используйте модели как руководство по управлению знаниями

Когда компания ВР начала работу во Вьетнаме, ее первым шагом стало внедрение методики «разбора полетов», чтобы сотрудники могли извлекать опыт, полученный в ходе переговоров. Переговоры с местными властями часто бывают долговременными и сложными, при этом завершить их необходимо до того, как компания решится на круп­ные финансовые инвестиции. Используя модель в качестве рабочей теории и шаг за шагом внедряя ее в жизнь, можно постепен­но «отметить галочкой» компоненты «обучения до», «обучения в процессе» и «обучения после».

Модель подсказала руководителям бизнеса, кто входит в со­став сообщества практиков в каждой конкретной области.

В то время переговоры шли в десяти местах, но только 4 челове­ка во вьетнамском подразделении владели информацией по всем десяти. Некоторые из обсуждавшихся вопросов представляли со­бой коммерческую тайну, поэтому было разумно ограничить сфе­ру распространения знаний небольшим количеством людей. Од­нако оставалось еще много вопросов, которые можно было об­суждать. Наиболее продуктивный разговор получился, когда все собрались за обедом в Ханойском офисе. Тогда в сообщество практиков вошли все, кто участвовал в десяти переговорах, груп­па менеджеров и представители местного персонала.

Подразделение создало «военный штаб» в Ханое — это была специальная комната, где «физически» хранились знания. Здесь висели плакаты, изображавшие процесс сделки и структуру вьет­намского правительства—«анализ заинтересованных сторон». На одной из стен был помещен список ключевых вопросов. В этой комнате участники переговоров собирались для подготовки к встречам и подведения итогов, обсуждали прошедшие встречи и намечали дальнейшие шаги, а также координировали взаимодей­ствие между разными линиями переговоров.

Вьетнамское подразделение ВР фиксировало основные момен­ты ключевых «разборов полетов» каждую неделю и выносило их на еженедельные планерки руководящего состава. Менеджеры ис­пользовали полученные результаты для выбора приоритетов на ближайших переговорах.

Как извлечь больше пользы из модели, чем из суммы ее слагаемых?

Можно сказать, что вы добились результата, когда люди начи­нают обучаться до, во время и после каждого действия и присту­пают к заданию с внушительным багажом знаний. Знания, таким образом, начинают работать и обновляться. Сообщество, заинте­ресованное в наличии знаний, испытывает чувство ответствен­ности за постоянный приток свежих знаний, признает их полез­ными и пользуется ими для обучения до начала очередного дей­ствия. Участники такого сообщества фиксируют все, что узнали, и добавляют результаты в хранилище знаний. Они также наво­дят в хранилище порядок, удаляя ненужную информацию и сис­тематизируя базу знаний таким образом, чтобы было легко нахо­дить нужную и наиболее важную информацию. Так система на­чинает укрепляться и поддерживать сама себя.

Применяйте модели последовательно

Для нас оказалось большой проблемой объяснить людям, что, приступая к делу, вовсе не надо каждый раз изобретать велосипед. Природа деятельности ВР вызвала к жизни мощную инженерную культуру, в которой персонал всегда хочет что-то сделать не так, как прежде: «обучение до», как оказалось, — это ключевой фактор для инноваций.

В предыдущей главе мы разбирались, как можно достичь бес­сознательной компетенции. На ранней стадии сознательной ком­петенции следует, чтобы закрепить навык, каждый раз все делать одним и тем же способом. Очень важно следовать модели, даже если она не заработала с первого раза (и со второго тоже).

Это примерно то же самое, что для игрока в гольф научить свои мышцы правильно замахиваться клюшкой. Профессионал дает вам несколько указаний перед очередным взмахом клюшки. По­началу вы стараетесь все делать одновременно: поворачиваете клюшку к мячу, правильно расставляется ноги, наклоняете голо­ву, медленно отводите клюшку назад и в конце концов не попадаете по мячу. Но, как только профессионал переключает на что-ни­будь ваше внимание, в игру вступает бессознательная сторона и вы делаете чистый удар. Необходимо тренироваться много меся­цев (а может быть, лет), чтобы мышцы привыкли к этому неес­тественному движению до такой степени, что оно станет вашей бессознательной компетенцией.

Смысл применения модели состоит в том, чтобы внести упо­рядоченность в управление знаниями. Таким образом, практик может несколько раз применять методику, пока не приучит себя делать это как нечто само собой разумеющееся. На этой стадии можно забыть о модели и продолжать пользоваться методикой бессознательно.

Итак, если вы хотите стать компетентным, выберите подход и последовательно применяйте его. Когда вы достигнете сознатель­ной компетенции, можете дать волю своей бессознательной сто­роне. На этой стадии ясное понимание желаемого результата (где и на каком расстоянии находится лунка) и выбор оптимальных для его достижения действий {подходящая клюшка с учетом естественных препятствий, ваше сегодняшнее настроение), возмож­но, даст лучший результат, чем следование однообразной модели.

«Когда мы определимся с тем, куда хотим попасть, все наши действия подчинятся этой цели».
Фил Форт, консультант

Для курса практического применения управления знаниями мы разработали эту простую холистическую модель в качестве основы. Но, в конце концов, это всего лишь модель!

Mы рекомендуем испытать модель в вашем собственном рабо­чем окружении. Если модель помогает упорядочить и сконцентриро­вать усилия, значит, в ней есть толк. Если же она приведет к созда­нию другой модели, которая окажется еще лучше, то авторы будут очень рады услышать об этом от вас.

Реальная отдача возникнет в том случае, если в работу вклю­чить все части модели и внедрить соответствующие действия в рутинные бизнес-процессы. Таким образом, вы получите в свое постоянное распоряжение новые способности, вместо того что­бы постоянно зависеть от «экспертов».

* При несчастном случае обычно используется комплекс реанимационных мер, извест­ный под названием ABC (Airways, Breathing, Circulation). В строго определенной после­довательности проверяются: дыхательные пути (не сломана ли шея, не закупорены ли носовые ходы, полость рта), дыхание (поднимается и опускается ли грудная клетка, есть ли дыхание через рот или нос, чувствуется ли движение воздуха возле вашей ще­ки), кровообращение (есть ли пульс на шее у трахеи). — Прим. пер.

Крис Коллинсон, Джефф Парселл. Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций . / Пер. с англ. – М. Институт комплексных стратегических исследований , 2006.

Основа книги – опыт ее авторов по созданию системы управления знаниями в компании British Petroleum.

Крис Коллисон, Джефф Парселл  Учитесь летать  Приобрести книгу «Учитесь летать» вы можете на Ozon.ru