По нашим оценкам, 30% российских менеджеров профессионально непригодны — образ их мышления уже не изменить. Для остальных 70% обучение становится постоянной потребностью. Они восприимчивы к новым управленческим технологиям, вопрос лишь в том, какая часть международного опыта им подходит.

Технарь и управленец в одном лице

В 90-х гг. я был сторонником ухода от обучения менеджеров инженерным дисциплинам, но быстро убедился: в наших условиях управленцам необходимы технические знания. Если на Западе ремонтом и обслуживанием производственного оборудования может десятки лет заниматься сервисная компания, то в России руководителю нельзя ни на шаг отходить от оборудования с того самого момента, как его сгрузили с железнодорожной платформы. А мы сегодня ориентируемся на общий, универсальный менеджмент и не учитываем отраслевую специфику. Менеджеров учат практически все высшие учебные заведения, но методы подготовки специалистов для предприятий разных отраслей и масштабов почти не отличаются. К менеджеру пивного бара, швейной фабрики и крупного машиностроительного или металлургического завода подход совершенно одинаковый. Хотя в высокотехнологичных отраслях, например телекоммуникационном бизнесе, технические инновации столь стремительны, что менеджер, не владеющий соответствующими знаниями, просто не может принимать ответственные решения. Кстати, и на Западе начинают все больше ценить менеджеров, хорошо знающих объект управления — реальное производство. Попробуйте найти в России толковый учебник для мастеров или начальников цехов! Искать придется долго.

На западном фронте без перемен

Второй недостаток отечественного управленческого образования — обучение по западным учебникам без учета российских реалий. В экономически развитых странах уровень систем менеджмента, их организованность, компьютеризация, да и корпоративная культура совершенно иные. Нам еще предстоит серьезный путь в этом направлении. Пока мы работаем в прин­ципиально иных условиях. Характерный пример — модная ныне тема: сбалансированная система показателей (ССП) Нортона и Каплана. Ее сейчас достаточно активно внедряют (или пытаются внедрять) на многих предприятиях. Но чтобы методика стала эффективной, управленческие механизмы должны работать как часы. Наши часы пока отстают. На их регулировку уйдут годы, если не десятки лет. Это значит, что ССП надо упрощать, сводя количество показателей к минимуму.

Общая картина станет понятней, если выделить три этапа развития экономики: «смута», «реформирование» и «стабильность». Первый характеризуется слабостью государства. Правила игры отсутствуют или противоречивы. Предприниматель занят приватизацией собственности, ее переделом, уводом в тень финансовых потоков. Ему, конечно, необходим менеджер только определенного толка, владеющий соответствующими инструментами. На этапе «реформирования» государство укрепляется, возникают правила игры. Собственник уже «в коридоре», но пока еще достаточно широком. И менеджер нужен другой, способный ставить эффективный бизнес. Но только на третьем этапе, к которому мы придем не скоро, бизнесу потребуется руководитель, способный эксплуатировать современные системы управления. Для этого государство должно установить четкие, понятные и стабильные правила.

Очевидно, что знания из западных учебников не соответствуют нынешнему этапу развития нашей экономики, и поэтому они воспринимаются как нереальный для нас идеал. Менеджеры, накопившие управленческий опыт, сразу видят: использовать предлагаемые рецепты невозможно. Они из «другого мира». Но молодые люди, не понимающие сути процессов, протекающих в бизнесе, берут полученные знания на веру, в результате у многих возникают серьезные проблемы, вплоть до личностной деформации.

А кто учителя?

Разумеется, в России создаются соб­ственные образовательные методики для менеджеров. Но беда в том, что в эту сферу пришли сугубые теоретики. В то же время бизнес не может внятно сформулировать, что ему нужно, а тем более проконт­ролировать эффективность обучения. Оптимальный вариант на переходный период — корпоративные университеты, где основной формой будет командное обучение. В команду учителей, по нашему мнению, должны входить и преподаватели вузов, и высококвалифицированные руководители из бизнес-среды, и опытные специалисты консалтинговых компаний. Коллективная методологическая работа приводит к формированию нового видения проблем и нетрадиционных подходов к их анализу.

Леонид Гительман, д.э.н., профессор УГТУ-УПИ, руководитель консалтинговой компании «Урал-ЭСОН»

МНЕНИЕ ЗА:

Владимир Белоусов

заместитель директора ОАО «ЕЭСК» по управлению персоналом:

— Ежегодно в Екатеринбургскую электросетевую компанию приходят работать 10–15 молодых менеджеров. Как правило, все они хорошо теоретически подготовлены, но слабо представляют конкретное производство. Такие менеджеры не знают, как на практике развивать бизнес. Сегодня мы не готовы предложить им на старте карьеры сразу ответственную должность: без знания специфики производства такой управленец не может быть эффективным руководителем.

Получается, что, попадая на работу, он вынужден начинать еще один курс обучения. Только теперь он получает знания, жизненно необходимые для своей карьеры. Сотрудник теряет время и отнимает дополнительные ресурсы у предприятия. А все из-за того, что обучение и производство сильно оторваны друг от друга.

В ЕЭСК есть программы адаптации молодых управленцев, позволяющие быстрее понять специфику производства, особенности менеджмента в энергетике. В программах участвуют как преподаватели вузов, так и менеджеры компании. Это наша попытка устранить существующую проблему на отдельно взятом предприятии. Но я полагаю, что подобная ситуация характерна для любого производства. Значит, необходимо системное решение, которое позволяло бы уже на этапе вузовской подготовки специализировать менеджеров и тем самым повышать их квалификацию. И первый шаг в этом деле должен сделать именно производственник, поскольку он в первую очередь заинтересован в готовых к работе кадрах.

МНЕНИЕ ПРОТИВ:

Елена Новомейская, директор международной школы бизнеса «Центр гражданских инициатив»:

— Я считаю, что бизнес развивается по единым законам, независимо от страны и экономики. Если мы хотим вступить в мировое сообщество, то должны обучать и будущих, и нынешних менеджеров в соответствии с международными стандартами и знакомить их с современными управленческими технологиями, которыми свободно оперируют зарубежные коллеги. Да, не наша вина, что передовые методики были изобретены до нас на Западе. Но сегодня мы должны их знать — изучать и умело применять. Кто скажет, что не работает SWAT-анализ или что полагание по целям SMART, управление временем по Ганнту или клиентоориентированный менеджмент (СRM) нам, россиянам, не подходит?

Ведь, например, и у послевоенной Японии был особый путь развития, отличный от США, но система TQM, философия всеобщего управления качеством американца доктора Эдварда Деминга преобразила Японию, выведя ее за 2,5 года из глубочайшего кризиса на самый передовой уровень.

Есть, правда, и другой подход: некоторые наши соотечественники внедряют собственные методики управления, а позже узнают, что такие технологии давно уже изобретены и успешно применяются на Западе. Люди удивляются и расстраиваются, потому что узнали об этом поздно и потеряли много лишнего времени. Давайте не будем изобретать велосипед!