Когда Я стану Великаном… или чему не учат в школе

Александр Задорожный Источник: E-xecutive

Если каждый человек, которого мы принимаем на работу, будет “меньше” предыдущего (по квалификации, знаниям, навыкам), мы превратимся в компанию “карликов”. Хотя если каждый из наших сотрудников будет больше нас, у нас существует возможность стать компанией “великанов”. Размышления о том, что нужно знать и уметь, чтобы создать великанскую компанию.

“Мы изменили мир так радикально, что теперь сами должны измениться, чтобы выжить в этом мире”.
Норберт Винер

Современная тенденция такова, что события наступают раньше, чем мы успеваем к ним подготовиться. Бесспорно и то, что почти каждый из нас на своем рабочем месте сегодня в большей или меньшей степени становится причастен к этим важным событиям.

Прибор, который умеет читать мысли.

Если бы японцам в ближайшее время удалось придумать такой прибор, то при активации его в компании на жидкокристаллическом экране с невероятной скоростью замелькали бы следующие строчки:

— Передо мной стоит задача минимизации издержек.
— Передо мной стоит задача максимизации прибыли.
— Передо мной стоит задача увеличения объемов продаж.
— Передо мной стоит задача создания системы мотивации.
— Передо мной стоит задача подбора и привлечения персонала.

Конечно, менеджеры на работе думают и о многом другом, но сегодня речь не об этом. Как справиться с этими сложными задачами и порой непреодолимыми обстоятельствами?

На первый второй рассчитайся…

Вполне естественно выглядит ситуация, если я, например, опишу ее следующим образом:

Папа учится в бизнес-школе
Мама учится на курсах МСФО или HR
Сын (дочь) учится в школе.

Как продолжение, но уже в рамках компании, выглядит тот факт, что сотрудники различных функциональных подразделений индивидуально или корпоративно обучаются на тех или иных курсах, семинарах, тренингах, получают дипломы, сертификаты и т.д.

Также вполне естественно выглядит ситуация, когда HR департамент привлекает для деятельности в компании работников, получивших новые современные знания, перемещает внутри компании по служебной лестнице своих сотрудников. Но это только с одной стороны все выглядит так хорошо.

Образование и карьера

Думаю, никто не будет спорить, что между этими понятиями существует связь. Но в жизни это напоминает решение математической задачи, условием которой является движение предмета (тела) из пункта “А” в пункт “Б” с множеством неизвестных. Предстоит не замешкаться на старте, а затем не растерять знания по пути. Часть знаний не будет реализована, часть знаний не дадут реализовать, часть знаний будет реализована, но не с тем результатом. Порой мы наблюдаем сложную реакцию на применение полученных знаний как следствие того, что либо знания были недополучены, либо обучаемый их воспринял исключительно в рамках своей профессиональной подготовленности. К тому же при этом ощущается стремление обучающей стороны придать особую форму трактовке той или иной дисциплины.

Итак, по порядку. Обратная сторона.

Пресловутое японское качество, а также современные принципы управления, которые мы сейчас наблюдаем, появились не сразу – просто к ним долго шли.

Япония, середина 40-х гг. XX века.

Если поставить после сборки рядом две одинаковые автомашины с конвейера, затем разобрать их на детали, детали одной и другой машины перемешать, а затем попросить собрать их вновь, то результат может быть не такой, как первоначально.

Причина: детали не имели идентичных параметров, а следовательно, хуже всего могли встраиваться в систему (в сборку).

Этап №1. Россия XXI век.

Два студента, окончившие разные учебные заведения по программе “Маркетинг” (к примеру) с регулярностью раз в квартал спорят о том, как правильно говорить — “мАркетинг” или “маркЕтинг”. Может ли при этом в компании существовать эффективный маркетинг? Чем на самом деле является Маркетинг? — Это наука или философия, а может быть, искусство?

И вопрос не в том, что существуют полярные мнения на этот счет, дело в категоричности отношений к мнению всех остальных. Со стороны может показаться, что этот спор словно детская игра, в которую играют эгоистичные, взбалмошные вчерашние мальчишки и девчонки. Несмотря на особый формат, такое общение все же привлекает людей. Это своего рода тусовочный полигон, где можно на других посмотреть и себя показать, в отдельных случаях дождаться удобного момента и почувствовать себя «пираньей». Думаю, не является секретом то, что фундаментальные знания о бизнесе на английском, французском, японском, немецком звучат одинаково и трактуются одинаково. Бывают только разные подходы. Например: цель может быть одна, а способов достижения этой цели несколько. Обычно в этом месте каждый переходит свой Рубикон. Тест заключается “в наличии у человека умения во всем этом многообразии находить не разное, а схожее” (напоминает деление на оптимистов и пессимистов в истории со стаканом). Не стоит думать, что через это можно перескочить или оставить на потом. Этот файл является частью вашей «операционной системы», без него она будет хромать, зависать или глючить.

Формирование менеджера как специалиста начинается с приобретения навыков (hard skills) — это знания о механизмах функционирования бизнеса, экономики, маркетинга, финансов. Не приобретя их на начальном этапе, менеджер рискует топтаться на месте и не продвинуться на шаг вперед.

Этап №2. Почтальон стучит дважды…

Когда компания перестает быть маленькой, возникает плацдарм для более сложных маневров. Переход в статус менеджера-руководителя уже не ограничивается овладением только техническими навыками. Переход на более высокий уровень управления требует от менеджеров овладения другими, более сложными человеческими качествами (soft skills), которые, в свою очередь, потребуют от него глубокой личностной перестройки. Предполагаемая работа менеджера на таком уровне требует, прежде всего, другого уровня коммуникации. Управленческие и лидерские навыки, навыки мотивации, формирования команды, техники управления эмоциями, коммуникации в конфликтных ситуациях — это далеко не полный перечень всего того, чем должен обладать менеджер на более высоком уровне. Совершая стремительное восхождение (с чьей-то легкой руки), человек может проскочить или не успеть приобрести эти знания. Хотя, конечно, никто в этом не признается, если должность уже получена.

Итак, что у нас в итоге получается:

-усеченные технические навыки hard skills;
-не приобретенные soft skills;
-неумение делегировать полномочия своим подчиненным;
-неумение работать в команде.

Предчувствие того, что подчиненные почувствуют слабое владение hard skills у руководителя, добавляет особый стиль управления. Стремление делегировать полномочия вызывает озабоченность, ведь речь идет о передаче конкретных функций для выполнения. А то, что мы привыкли называть мотивацией, больше напоминает принцип принуждения или запугивания, потому что так легче держать своих подчиненных в напряжении, чтобы не выделялись, да не могли затмить “лучезарный” образ руководителя. Что до умения эффективно взаимодействовать и работать в команде — как правило, до этого не доходит.

Организация, как сложный и живой организм, через некоторое время может превратиться в компанию “КАРЛИКОВ”. Если каждый человек, которого мы принимаем на работу, будет “меньше” предыдущего (речь идет о квалификации, знаниях, навыках), а наше стремление связанно с тем, чтобы окружить себя именно такими людьми, мы превратимся в компанию “карликов”. Хотя если каждый из наших СОТРУДНИКОВ будет больше нас, у нас существует возможность стать компанией “ВЕЛИКАНОВ”. В том, что такие компании существуют, нет никаких сомнений. Их руководители не боятся подобрать в свою команду профессионалов, потому что понимают важность создания сильной организации. Сильная организация — это объединение людей для достижения какой-либо цели, которой они не могли реализовать и не могут достичь в одиночестве, без других.

Этап №3. Кто последний за знаниями? Кейс как источник знаний, или «не все кейсы одинаково полезны»

Хотя правильней будет сказать: «Если ты знаешь решения нескольких кейсов, то это не означает, что эти решения будут для тебя универсальными».

Пример. Старый английский кейс о временах приключений славного Робин Гуда.

Решил как-то житель одной английской деревушки близ Ноттингема присоединиться к войску Робин Гуда. Прослышал он про то, что отряды добрых разбойников скрываются где-то в Шервудских лесах. Туда он и направился. День шел, другой, на третий день повстречался с одним из передовых отрядов Робин Гуда. Отряд возвращался с разведки.

Встреча произошла так. Когда житель вышел на поляну, то перед ним предстала следующая картина: один человек сидел высоко на дереве, почти на самой верхушке, толпа снизу шумела и пыталась его достать (снять) оттуда. Наш герой не растерялся: выхватил веревку и решительно забросил ее на самый верх. Попросил сидящего на дереве крепко обвязать веревку вокруг пояса, а группе снизу скомандовал: «тяни!» Человек упал с грохотом и матом, который эхом разнесся по всему лесу. Держась за ушибленный бок и корчась от боли, он накинулся с кулаками на спасителя. В ответ житель, пятясь назад, оправдывался, что на прошлой неделе таким образом доставали из колодца застрявшего человека и все было ОК.

Казалось бы, в этой истории можно было отметить активность, быстроту, рвение, даже, если хотите, решительность в действиях этого жителя. Может быть! Да вот только ошибся он: низ и верх приравнял друг к другу, не воспользовался суком в качестве блока для подъема или опускания.

Типичная ситуация в менеджменте: попробовал, что-то сделал — не получилось, ушел в другое место, сказал, что получилось и так далее… И уже слышится «Свободная касса!» — вот вам мое резюме, пожалуйста:

Место работы — компания ООО «Робин-Гуд»
Должность — антикризисный менеджер
Достижения — спасение развед-отряда (вывел его из кризиса), проявил находчивость.

Этап №4. Лучше гор могут быть только горы…

Даже если у менеджера все в порядке с овладением hard skills и soft skills, он владеет такими навыками и компетенциями, как

— умение выстраивать отношения с собственником и с коллективом;
— умеет доносить свою точку зрения и делать людей своими сторонниками;

в какой-то момент на его пути может возникнуть новое препятствие.

Рано или поздно человек сталкивается с реальными обстоятельствами, когда сужается спектр карьерных возможностей. Здесь он попадает типичную ситуацию (по мотивам русских народных сказок) и на миг становится сказочным персонажем.

Идти налево — в нашем случае пытаться найти в отрасли аналогичную позицию.
Идти прямо — это открывать собственный бизнес.
Идти направо — значит уходить в смежные отрасли.

Пойдем направо; речь идет о кросс-индустриальных переходах.

Переход топ-менеджеров из одной отрасли в другую многими компаниями и КА расценивается не сказать, чтобы негативно, нет, скорей пассивно, а в отдельных случаях настороженно. Лишь отдельные компании, которые достигли определенного уровня развития, прибегают к нему как к источнику получения новых квалифицированных кадров. Руководитель, безусловно, должен знать бизнес, которым занимается, но если в нем по-прежнему сидит желание лезть в детали, делать работу за других, то это свидетельствует о том, что человек еще не готов занять руководящие позиции. Причем этот руководитель не обязательно должен быть асом в конкретной области, ключевыми являются управленческие навыки руководителя, его лидерские качества и набор компетенций.

Рассматривая ситуацию с точки зрения компетенций руководителя, выделяем основные:

способность выстраивать и развивать взаимовыгодные отношения со всеми внутренними и внешними участниками бизнеса;
адаптивность — способность встраиваться в изменяющуюся систему, позитивно влияя на нее;
осознание своих слабых и сильных сторон, построение работы на сильных сторонах, коррекция слабых;
развитие таланта своего и других людей (своих подчиненных);
стремление понимать оппонента;
умение выражать свои мысли ясно и понятно;
умение учитывать индивидуальные особенности людей;
умение довести свою точку зрения до любого собеседника.

Готов ли кто ни будь с уверенность сказать, руководителям каких компаний и из какой отрасли принадлежат данные компетенции?

В заключение. Пусть он в связке одной с тобой, там поймешь, кто такой…

Эту историю любезно предоставил мой товарищ, который попросил в ней опустить все имена и названия. Некоторое время назад он искал работу, рассматривая возможность перехода в другую отрасль. К нему поступило ну очень интересное предложение от одного известного кадрового агентства (подчеркиваю: от очень известного, иначе я не вставил бы эту историю в текст).

Пригласили его на собеседование. Прошел он несколько этапов собеседования. Все было корректно и профессионально. Лишь один вопрос тогда вызвал некоторое удивление: «Есть ли у вас опыт руководства 1500 человек?» «У меня есть опыт руководства 500 человек,» — был ответ, — «а в чем вы видите разницу?»

Для тех, кто все-таки видит в этом разницу: «Если в вашей компании работает три человека, то вы можете дать распоряжение каждому из них лично, а если три тысячи… то вы все равно сможете руководить только этими тремя. А остальными будет руководить кто-то другой» («Элитный персонал», №33)

Затем его пригласили на собеседование в компанию (также известную компанию, очень большую). И там он побывал не раз, периодически проходя уровневые собеседования.

Когда собеседования и тесты были закончены, позвонили из КА и сказали, что получили от компании job offer. Очень просили ускорить процедуру перехода, чуть ли не на следующей неделе нужно выходить на новую работу (в компании также подтвердили, что все необходимо сделать быстро). Замечательно!

А затем все как будто пропали, на звонки отвечали уклончиво, а потом  вообще перестали отвечать. История закончилась тем, что мой товарищ уже полгода работает в совершенно другой крупной компании на должности директора… Хорошо, что так хорошо закончилось для него, а вот по поводу компании – это вопрос.

Стремление компании подобрать для себя идеального кандидата иногда очень напоминает известную притчу: «разбросанные по всему свету половинки в ожиданиях, терзаниях, мучениях, в поисках выбора ищут друг друга, чтобы слиться в единое целое».

Разница лишь в том, что в одном случае вы это делаете индивидуально, не поручая делать это даже близким людям: маме, папе, брату, сестре, не потому что не доверяете им, дело, очевидно, здесь в более личном. В другой ситуации вы делаете это через посредника. И если наши сегодняшние взаимоотношения складываются таким образом, то прежде всего хотелось что бы, чтобы они переходили на более высокий уровень и не выглядели как просто флирт. Флирт — это проявление вашей готовности завязать романтические отношения независимо от того, приведут они к прочной, устойчивой связи или нет. Это — умение насладиться тем, что тебе дарит жизнь сегодня, иногда без требования сделать это формой своего повседневного существования. Обладая теми или иными знаниями, человек играет в этом далеко не последнюю роль.

Не удивляйтесь тому, что в ответ на объявленную вами вакансию чье-то резюме с прикрепленным файлом, пришедшее в HR в понедельник, воспринимается как спам. Не удивляйтесь тому, что ресечер или консультант сначала читает сопроводительное письмо, и если оно ему понравится (подчеркиваю: если оно ему понравится) обращает внимание на резюме (негласная директива).

Не удивляйтесь тому, что кандидат на собеседовании путает название и историю вашей компании с другой, в которую он собирается отправиться сразу же после собеседования.

Не удивляйтесь тому, что собеседование может окончиться безрезультатно, когда на пятой секунде становится понятно, что человек не будет работать в данной компании, а остальные два часа встреча носит просто формальный характер (может быть, хоть в БД попадет?). И пусть вам не кажется странной фраза одного из руководителей департамента вашей компании, который после собеседования с кандидатом, поняв, что это будущий его соперник, заявляет, что его департамент не может выполнить установленные показатели на второй квартал 2006 года и свои KPI, потому что нет достойных кандидатов и работать не с кем.

Кто изучал сопромат, тот знает, что где тонко, там и рвется («…в связке одной с тобой…»). Кто занимался вопросами построения бизнес-процессов в компании, знает, что максимальная эффективность всей цепочки определяется эффективностью самого узкого ее места. Кто занимался построением CRM технологий, тот знает, что на увеличение лояльности клиента в первую очередь влияет не величина и статус компании, не рейтинг, который она занимает, не количество престижных дипломов на одного работника, а цепочка на первый взгляд мелких элементов, таких, как сценарий ответа на письмо или телефонный звонок, скорость реакции на обращение клиента, правильная структура предложения, вовремя выполненные обязательства, внимательность и вежливость и т.д. Хочется надеяться на то, что в будущем мы научимся более эффективно применять свои знания.